O futuro e a economia criativa

A crescente importância do intangível traz um novo desafio para as empresas: a avaliação e seu papel nas organizações.

Vivemos um momento em que há um novo motor da economia. Passamos por fases onde este motor foi sucessivamente a matéria prima, depois o produto, em seguida os serviços e agora é a vez da “Economia da Experiência”: a experiência é o ‘bem’ que tende a ser mais desejado, especialmente se forem experiências transformadoras.
Os setores diretamente ligados à economia da experiência, como turismo e entretenimento, crescem a taxas seis vezes maiores que os outros. Vivências diferenciadas e valores simbólicos agregados aumentam a percepção de valor e fazem com que o intangível (como uma marca, ou o trabalho criativo) valha mais do que o tangível (como uma fábrica, ou o trabalho braçal).
A crescente importância do intangível traz um novo desafio para as empresas: a avaliação de intangíveis e seu papel dentro das organizações. Gestão de conhecimento, rede de relações, reputação, governança, inovação, design, parcerias tecnológicas e comerciais, criatividade. Tudo isso vale, e muito. O BNDES, por exemplo, tem se dedicado a desenvolver métodos para mensurar esse valor e que também possam embasar o financiamento às atividades criativas.
Neste momento de transição do tangível para o intangível, concreto para o simbólico, também as relações de negócios se transformam. Temos um cenário onde produtos e serviços são cada vez mais semelhantes e o diferencial que pode garantir tanto o desenvolvimento quanto a sobrevivência empresarial será cada vez mais cultural, simbólico, baseado em relações e no tipo de experiência que o produto ou serviço oferece.
Um grande desafio empresarial no momento é conseguir ser visto (num mar de informações) e escolhido (num mar de ofertas e oportunidades diversas). Hoje, o consumidor escolhe aquilo que lhe proporciona uma experiência mais interessante, desperta sua simpatia, gera um sentimento de confiança, identificação.
A escolha de uma empresa ou marca, está ligada à sua cultura e relação com a comunidade, assim como aos valores culturais agregados ao negócio ou servindo como base para inovação de produtos, serviços e processos. É o que faz com que se pague dez reais por um sabonete Natura (e existem sabonetes de R$ 0,90).
Uma Ferrari tem um preço diferenciado, mas como todos os outros carros têm apenas 4 rodas e uma direção. Qual a sua diferença? A sua marca é um ícone. Evidentemente, com muita qualidade e tecnologia dando credibilidade a toda essa magia. Nestes e em outros casos, o design é um diferencial competitivo capaz de reinventar o negócio.
Nas últimas três edições do São Paulo Fashion Week, temos realizado ‘Encontros de Economia Criativa’ com lideranças empresariais, governamentais, criativas e do setor financeiro, para discutir o potencial que ela oferece e as estratégias para concretizá-los. Setores considerados tradicionais, revitalizados pela Economia Criativa, tem nos ativos intangíveis uma nova forma de competitividade, inovando através de design, processos, materiais, tornado-se setores dinâmicos, capazes de exportar, atrair investimentos, gerar empregos, e sobretudo sobreviver à violência da atual concorrência internacional.
Outro vetor que tem grande influência no futuro do setor é a transição de uma economia de “hits” – alguns poucos produtos, massificados e que vendem muito – para o que tem sido chamado de economia do nicho (ou da “Cauda Longa”): diversos, pequenos, segmentados. Nichos que individualmente vendem pouco, mas somados representam uma fatia atraente e promissora.
Como atender todas estas tendências e saber aproveitar as oportunidades que oferecem? A Economia Criativa nos oferece instrumentos para transformar nossa criatividade (potencial) em inovação (realidade).
O grande diferencial da Economia Criativa é que ela promove desenvolvimento sustentável e humano e não mero crescimento econômico. Quando trabalhamos com criatividade e cultura, atuamos simultaneamente em quatro dimensões: econômica (em geral, a única percebida), social, simbólica e ambiental.
Eis porque a economia criativa é estratégica não apenas para os negócios criativos, mas para todos aqueles que ganham competitividade através do que chamamos “culturalização dos negócios”: valor agregado a partir de elementos intangíveis e culturais para o crescimento do negócios de forma sustentável.

Por Lala Deheinzelin (Enthusiasmo Cultural, palestrante, criativa e consultora; assessora do Programa de Economia Criativa da South - South Cooperation Unit/PNUD/ONU; membro do Conselho do In-Mod Instituto Nacional de Moda e Design/SPFW)

HSM Online 02/03/2009

QUALIDADE TOTAL E COMPETITIVIDADE: INFLUÊNCIAS

QUALIDADE TOTAL E COMPETITIVIDADE: INFLUÊNCIAS (Alex Coltro)

A competitividade empresarial pode ser entendida como o núcleo do sucesso ou do fracasso das organizações. A competição é responsável pela adaptação das atividades de uma empresa em relação ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias competitivas adequadas usadas pelas mesmas. Uma das estratégias competitivas possíveis de ser utilizada pela empresa é a diferenciação dos seus produtos e/ou serviços.
Esta diferenciação não reside de modo agregado e generalizado na empresa, mas pode ser alcançada através de atividades específicas que a firma executa e que afeta os clientes de alguma maneira. Também alguns aspectos tecnológicos, peculiares de cada indústria, podem estar relacionados a diferenciais competitivos em função da excelência com que a empresa venha a manipular tais tecnologias.
Frente ao novo ambiente concorrencial internacional, as empresas ocidentais já não podiam deixar de perceber a necessidade de usar o potencial da manufatura/operações como uma arma competitiva. Tal fato possibilitou o surgimento de uma nova ótica e uma nova abordagem frente aos sistemas de produção e à sua administração, bem como a disseminação de um novo modelo de gestão: Qualidade Total.
A prática da Gestão pela Qualidade Total influencia a competitividade empresarial em diversos aspectos, a saber:
- Possibilita à empresa diferenciar-se e competir com base em: produtos livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas, etc.
- As atividades manufatureiras/operacionais passam a contribuir também com eficácia: uso de critérios de desempenho com base em: indicadores de qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade, etc.
- A definição de foco e da busca da excelência no que realmente importa – a satisfação dos clientes.
- As atividades operacionais passam a ser separadas de forma estratégica.
Com a Gestão pela Qualidade Total, as possibilidades de sincronização das estratégias de competição e as estratégias de manufatura são facilitadas, particularmente em termos dos atuais objetivos estratégicos de performance dos ambientes operacionais. As influências se fazem marcantes em praticamente em todas as dimensões operacionais da empresa, notadamente tecnologia de processos, no sistema da qualidade, na política de recursos humanos, na organização pra o desenvolvimento de produtos e processos, e nos sistemas de avaliação. Desta forma, o modelo de Gestão pela Qualidade Total procura atender às novas balizas da competição: o atendimento de novos produtos e serviços diferenciados e de maior qualidade; ao ciclo de vida cada vez mais curto e volátil destes mesmos produtos e serviços; às necessidades de estarem combinados a alta qualidade e baixos custos relativos e competitivos; às necessidades mutáveis dos consumidores; à capacidade de inovação requerida pelos diversos segmentos de mercado; dentre outras.

Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva

A importância da responsabilidade social para os negócios

Autor: Daniel Domeneghetti *

Falar de responsabilidade social não é algo tão novo assim. Muitos empresários já estão engajados neste novo modelo de gestão em função do peso que este assunto tem assumido em seus negócios. 

Antes de tudo, responsabilidade social empresarial se refere a uma postura, uma forma de conduzir as atividades empresariais. É, portanto, muito mais do que simplesmente se realizar ações sociais pontuais ou de cunho assistencial.

A responsabilidade social empresarial nasceu com o intuito de garantir à sociedade condições favoráveis de sobrevivência, muito pela incapacidade do Estado em prover isso de maneira equilibrada e adequada. Uma vez agindo na construção de ambientes favoráveis à sociedade, age também a favor da sobrevivência do próprio negócio em si. Senão vejamos: se uma empresa tem como objetivo sobreviver, ela precisa vender e, para isso, precisa de alguém que compre seus produtos. Este é o ciclo normal de uma sociedade de consumo, aditivada pelo giro do dinheiro. Quando esbarramos em diferenças sociais, este ciclo não se completa de uma maneira saudável; o consumo não acontece como deveria e o dinheiro não completa seu caminho de giro natural (distribuição de renda é nome macro-econômico para o efeito resultante desse emaranhado de ciclos micro-econômicos).

O problema é que, mesmo com as dificuldades, a engrenagem precisa funcionar. As empresas (espécies) precisam sobreviver, mas não há dinheiro que gire a economia em uma velocidade desejável, que permita que todos tenham acesso a esses recursos. Ora, o que se pode esperar para o futuro de uma empresa construída em torno de uma sociedade pobre, pautada em uma minoria capaz de comprar seus produtos? É nesta lógica que a responsabilidade social empresarial é inserida no mercado e busca responder a estas preocupações. Até porque, usando Maslow de analogia, quanto mais recursos uma empresa tem, mais propensa a praticar responsabilidade social ela está, dado que, teoricamente, já atendeu às suas necessidades mais básicas.

Uma empresa que trabalha em conjunto com todos os outros problemas sociais e ambientais que a cercam está contribuindo para garantir a sustentabilidade social e um modelo econômico mais justo e viável.

Ter/fazer responsabilidade social empresarial requer um processo de integração construtivo entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar dos princípios e valores da própria organização e de sua ética. A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valores e sua postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez que todos esses stakeholders da empresa (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não como finalidade e sim como meio. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação); porém deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos, sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência, se obrigando a mostrar a quem quer de direito que ela está devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utiliza para produzir riqueza. Mais que intenção, responsabilidade social representa resultados aparentes e transparentes.

Os consumidores estão cada vez mais cientes do seu poder de transformação social e começam ademandar mais responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que o país e o mundo vão ganhar também.

Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social, obtida com seus processosde satisfação social (instrumentos que a empresa adota para mostrar à sociedade interessada que é socialmente responsável, tais como balanço social, instituição de ONGs, PR, programas especiais de apoio, patrocínio, fomento, etc), segundo nosso entendimento. Isso quer dizer que, sem aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda cadeia de stakeholders envolvida.

Se isto é verdade, então ter sua postura de responsabilidade social reconhecida pela sociedade (e consumidores) passa a ser tão importante quanto ter/fazer responsabilidade social por si, o que configura Responsabilidade Social e Postura Ética como um ATIVO INTANGÍVEL da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é intangível, por ser de difícil qualificação e de quantificação ainda impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda carente de modelos formais homologados para a prática gerencial-contábil).

Pensar, portanto, na empresa como agente de construção social é essencial. Porém, todo negócio “feito para durar” presume ter como sentido de vida o desenvolvimento para garantir a perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos concluir que o grande objetivo de uma empresa não é garantir lucro aos seus acionistas, mas sim existir e persistir. Ou seja, toda sua atividade diária (e processo decisório), portanto, está voltada a continuidade de sua existência. É nesse momento que o lado animal da empresa (no sentido de espécie voltada à sobrevivência) pode se contrapor aos modelos sócio-comportamentais de valores e responsabilidade social que esta vive e prega em momentos “normais”. Como a empresa reage a esse dilema ético, será, cada vez mais, balizador do sucesso interno e externo das organizações, elemento de alinhamento de interesses entre os diversos stakeholders, fiel da balança entre discurso e prática.

Responsabilidade social empresarial percebida pelo meio é, portanto, pensar em como tecer uma rede de agentes vetorizados pela mesma visão de construção social, buscando ajustar seus interesses genuínos e responsabilidades em prol de uma sociedade sustentável interagindo organicamente com um meio ambiente adequado a todos nós.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo.

Quando a empresa demonstra sua preocupação com a sociedade, atrai para si mesma os olhos dos consumidores conscientes, que começam a enxergá-la de uma maneira especial. Admirar uma marca é perceber/sentir todos os seus movimentos e (re)conhecer sua postura de valores e ética diante da realidade da condição humana. É, principalmente, saber que ela age positivamente para transformar os problemas em soluções. E é neste momento que a empresa ganha confiança e credibilidade, diferenciais de competição no mercado.

A responsabilidade social empresarial não é algo passageiro; ela veio para construir uma nova forma de se pensar e agir socialmente. E também de se redefinir as premissas de ganhar dinheiro (ter lucro), combustível para a sobrevivência corporativa. Esta nova cultura vem influenciando a Política e a Economia e, sem dúvida, ajudará a moldar um novo meio de se governar os estados e empresas. Entenda isso, faça isso e receba da sociedade seu direito de continuar jogando o jogo.

 

Competitividade chinesa

Competitividade chinesa está baseada na mão-de-obra barata e poucos impostos, diz especialista
Mylena FioriRepórter da Agência BrasilBrasília - A concorrência dos produtos chineses não é uma ameaça apenas para a indústria brasileira, mas também para países desenvolvidos e altamente competitivos, como os Estados Unidos. Até da entrada na China na Organização Mundial do Comércio, em 2001, os americanos tinham, inclusive uma tarifa de importação específica para os chineses. "A grande competitividade da China está no baixo custo da mão de obra e na menor carga tributária. Um operário da Volkswagen, na China, ganha 50 vezes menos que na Alemanha. Isso acontece em toda a cadeia produtiva e torna a China absolutamente imbatível", avalia o vice-presidente da Câmara Brasil-China de Desenvolvimento Econômico, Paulo Bastos. A coordenadora da Unidade de Negociações Internacionais da Confederação Nacional da Indústria, Soraya Rosar, destaca, ainda, o baixo custo dos insumos e a escala de produção como fatores geradores de competitividade. "Sem sombra de dúvida, a China hoje não é uma ameaça só para a indústria brasileira. A China sacudiu o mercado como um todo", afirma Soraya. Ela destaca que há uma grande expectativa com relação á apresentação da primeira análise da OMC referente às políticas de comércio exterior chinesas – todos os integrantes da OMC passam por este tipo de análise periodicamente (os países desenvolvidos, a cada 2 anos. Os países em desenvolvimento, a cada 4 anos)."Esse levantamento é muito abrangente, inclui todos os tipos de política que possam destorcer o comércio de alguma forma. Vai ser bastante interessante ver o que a própria organização levantou de práticas que ferem ou não a norma internacional", diz a representante da CNI. Ela conta que o relatório vai à discussão no plenário da OMC. Havendo práticas desleais de comércio, os outros países cobram uma solução. "Normalmente, há um comprometimento de mudança", diz Soraya.A China exporta cerca de US$ 750 bilhões para o mundo todo – para se ter uma idéia, o recorde de exportações brasileiro, alcançado em 2005, foi de US$ 120 bilhões. Mas a verdade é que o gigante asiático também compra muito, do mundo todo (US$ 631,8 bilhões em 2005). "Na relação comercial com a China não há só riscos, há também oportunidades", afirma a representante da CNI.Ela destaca que, para enfrentar o gigante asiático, não basta adotar medidas de defesa comercial. "Acho que defesa comercial é um dos pontos. Outra coisa é, cada vez mais, procurar melhoria da produtividade doméstica e ver as oportunidades que a própria China está trazendo abrindo seu mercado, que é um mercado enorme, para uma série de produtos do mundo inteiro, inclusive brasileiros", destaca.O governo brasileiro também aposta nas oportunidades deste mercado de 1 trilhão e 300 milhões de habitantes. "A China tem uma competitividade muito aguçada, então muitas vezes causa algum tipo de estremecimento nos setores produtivos dos outros países. Mas o Brasil nunca considerou a China uma ameça", diz o secretário de Comércio Exterior do Ministério da Indústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior. "O Brasil olha para a China como um grande parceiro comercial no futuro", garante.(Mylena Fiori)

O CONHECIMENTO EM AÇÃO

“Criar conhecimento que ainda não existe dentro ou fora da empresaconstitui uma das formas mais eficazesde se obter vantagens competitivas.”

 

por Jean Jacques Salim FGV-EAESP

 

 

Imaginemos os seguintes cenários:

 

Cenário 1. O Sr. Antônio Ermírio de Moraes convoca os membros do Conselho da Votorantim para uma reunião extraordinária a fim de anunciar uma decisão da maior importância: “Comunico, em caráter pessoal e irrevogável, que deixarei imediatamente as funções de presidente do grupo, para dedicar-me com exclusividade às ações sociais e a escrever peças de teatro...”.

Cenário 2. Alguns especialistas em programas de computador, que há anos trabalham para a Microsoft, um dia sofrem um surto de amnésia. Não se lembram de mais nada: quem são, de onde vieram ou para onde vão, que dirá dos códigos e senhas de acesso aos softwares que a empresa planejava lançar em breve no mercado!

Cenário 3. Os dirigentes de uma tradicional indústria brasileira reúnem-se em um seminário, às voltas com um tema de prioridade máxima: o que fazer diante do avanço do principal concorrente, que acaba de fechar uma aliança com o maior fabricante estrangeiro do ramo, visando sobretudo à transferência de know-how e acesso a novas tecnologias? O que esses cenários têm em comum? De imediato, deduzimos que uma grande reviravolta, de conseqüências previsíveis e funestas, estará ocorrendo nas vidas confortáveis dos administradores dessas empresas. Contudo, o menos óbvio e mais importante é que nas três situações descobrisse, repentinamente, que o conhecimento, no sentido amplo da palavra, é um recurso de valor estratégico para as organizações. Embora os gestores dependam dele o tempo todo, nem sempre se dão conta de que é preciso valorizá-lo adequadamente, mapeá-lo na medida certa, compartilhá-lo com inteligência... administrá-lo, enfim. Foi por razões parecidas com essas que a gestão do conhecimento, Knowledge Management, ou simplesmente KM, transformou-se em tema recorrente de livros, revistas, congressos, cursos, sites e seminários. Desde a segunda metade da década passada também está presente na agenda de acadêmicos e da comunidade empresarial. Se estamos todos conscientes de que vivemos em uma nova sociedade, em perene mudança, cada vez mais globalizada e competitiva, cabe investigar quais foram os progressos alcançados pelas organizações na gestão do conhecimento, mapeando também os principais entraves por elas encontrados. Nossa experiência de cinco anos de trabalho em situações de treinamento e de consultoria permite-nos recomendar um modelo geral capaz de servir de guia ao planejamento, implementação e monitoramento para as organizações que ainda não acharam o caminho.

Progressos alcançados: Os projetos de gestão do conhecimento têm sido lançados por muitas empresas. Os casos mais bem-sucedidos costumam estar associados a multinacionais sofisticadas e de grande porte, organizações de serviços altamente especializados e empresas intensivas em inovação e tecnologia de ponta. Mas também há várias entidades brasileiras que têm demonstrado iniciativa, criatividade e progressos satisfatórios nesse campo, dentre as quais a Natura, a Petrobrás, a Promon, a Embrapa e o Banco do Brasil. De fato, parece que estamos esgotando a etapa inaugural da discussão de conceitos, para entrar de forma mais generalizada na fase da experimentação. Acreditamos que a imprecisão inicial na definição de expressões como “capital intelectual”, “ativos intangíveis” e “ativos ocultos” é questão superada. Hoje estamos mais interessados em executar a gestão do conhecimento de modo consistente, simples e adequado ao perfil da organização. Um dos focos atuais de dificuldade decorre da forma como surgiu a literatura da área. Os primeiros livros publicados não nasceram de investigações criteriosas, com a finalidade de compreender o que estava ocorrendo no mundo dos negócios e de apresentar uma “teoria” sobre a natureza das mudanças. É certo que os sinais da economia do conhecimento já haviam sido captados bem antes por autores consagrados como Peter Drucker e Alvin Toffler, mas foram as publicações de cunho jornalístico que incendiaram o interesse, como duas reportagens de capa da revista Fortune: “Brainpower” (1991) e “Intellectual Capital” (1994), escritas por Thomas Stewart.

Agora que as noções sobre a gestão do conhecimento adensaram-se e se expandiram, trabalhos teóricos robustos foram gerados e lições extraídas dos erros do passado ajudaram a reduzir dificuldades de compreensão, é a vez de vencer os obstáculos operacionais.

O modelo proposto: Consideremos então o seguinte ponto-chave: os gestores somente podem desenvolver uma abordagem integrada de KM se conseguirem, em primeiro lugar, dispor de uma moldura conceitual que lhes permita visualizar o circuito a ser percorrido para, depois, avaliar sua situação atual e traçar um plano de metas a serem alcançadas no futuro. O cuidado com os aspectos estratégicos e operacionais, a clareza de linguagem e a utilização de mecanismos de feedback para acompanhar o progresso das iniciativas são outros itens importantes para a elaboração do esquema. Cabe também considerar que a gestão do conhecimento é uma área multidisciplinar por definição, guardando intimidade com iniciativas nos âmbitos de treinamento e desenvolvimento, tecnologia de informação, e pesquisa e desenvolvimento. Em inúmeras ocasiões solicitamos aos participantes de nossos workshops que arrolassem em uma folha de papel o maior número possível de iniciativas que, praticadas em suas empresas, poderiam ser relacionadas à gestão do conhecimento. As listas produzidas quase sempre surpreendiam pela quantidade e diversidade de ações. Fazíamos, então, a pergunta incômoda: podemos considerar tais organizações praticantes da gestão do conhecimento? Depois da natural hesitação, a resposta geral era “não”. E por que “não”? Após alguns instantes de reflexão, as justificativas convergiam para os mesmos pontos: primeiro, porque os esforços não eram sistemáticos e intencionais; segundo, porque parecia haver uma grande redundância de atividades, espalhadas no tempo e sem conexão; terceiro, porque não havia mecanismos formais de estabelecimento de metas nem de avaliação de resultados, apenas a implementação. Propúnhamos, então, que os participantes visualizassem a gestão do conhecimento de acordo com um sistema circular e seqüencial, que contempla quatro dimensões fundamentais: gerar, codificar, disseminar e assimilar conhecimentos. Isso já era suficiente para servir de referencial e para classificar em categorias as atividades inventariadas. Feita a classificação, surge outra constatação: as ditas iniciativas de KM distribuíam-

se pelas quatro dimensões de forma desigual, confirmando o que foi dito antes, de que se tratava de esforços dispersos, assistemáticos e sem controle formal. O que sugerimos agora é uma extensão aprimorada desse modelo. Inicia-se com a definição de objetivos e a institucionalização de mecanismos de monitoramento. Sua estrutura assenta-se em cinco processos: (1) mapear; (2) gerar; (3) disseminar; (4) usar e assimilar; e (5) manter conhecimento.

Fixar objetivos e monitorar o progresso: Uma vez convencidos da importância estratégica do conhecimento para a sobrevivência e competitividade da empresa, os gestores devem assegurar-se de que o uso e a difusão desse capital sejam tratados de modo objetivo. Da mesma forma que nenhum administrador responsável admitiria deixar os recursos financeiros ou os ativos imobilizados da organização ao acaso, o conhecimento, para produzir frutos, precisa ser planejado, identificado, adquirido ou desenvolvido, inventariado, avaliado e preservado. É preciso formular uma política geral, traçar objetivos e desenvolver uma “contabilidade” para o conhecimento, de modo que haja consistência com a visão, os valores, a missão e demais metas operacionais da empresa.

Mapear conhecimento: Toda organização dispõe de uma base de conhecimento. A conhecida frase “ah, se soubéssemos o que sabemos” resume a importância de serem criados mecanismos e incentivos para dar visibilidade aos conhecimentos possuídos pelas pessoas, imersos nos diversos subsistemas e nas redes externas. Saber onde encontrar aquilo de que se precisa, de forma rápida e eficiente, pode ser mais importante do que acumular informações, sobretudo nestes tempos de conectividade em tempo real e em escala global.

Gerar conhecimento: Esse processo compreende tanto a aquisição externa de conhecimento, quanto sua produção interna deliberada. Há muitos tipos de conhecimentos que as empresas podem comprar no mercado ou mesmo obter livremente, em vez de tentar reinventar a roda. Por outro lado, criar conhecimento que ainda não existe dentro ou fora da organização constitui uma das formas mais eficazes de obter vantagens competitivas. Em ambos os casos, como na tradicional opção entre fabricar versus comprar/terceirizar, requer- se a avaliação dos efeitos econômicos e estratégicos.

Disseminar conhecimento: O desenvolvimento das tecnologias de informação e telecomunicações oferece muitas oportunidades para a difusão do conhecimento, mas as transferências de informações entre pessoas, entre escalões diferentes e de uma área funcional para outra continuam sendo os grandes desafios. As barreiras ao intercâmbio irrestrito são dos mais variados, envolvendo desde questões de poder e motivação até empecilhos relacionados à hierarquia e infra-estrutura.

Assimilar e aplicar conhecimento: Todo o esforço despendido nos módulos anteriores será em vão se o conhecimento não for usado e absorvido amplamente por todos os segmentos da organização. É aqui que se observa a gestão do conhecimento em ação. Porém, tanto do ponto de vista individual quanto organizacional, há uma grande diferença entre adquirir conhecimentos e aplicá-los efetivamente. As resistências podem ser atenuadas se for dada atenção a aspectos técnicos de acesso ao conhecimento, a questões culturais e psicológicas, até mesmo a impedimentos relacionados ao processo de aprendizagem (assimilação).

Manter conhecimento: Recurso em permanente modificação, o conhecimento fica obsoleto se não for reciclado, perde-se nos sistemas de armazenamento se não for registrado, torna-se indisponível quando cessam as parcerias ou quando os funcionários saem da empresa. Há conhecimento impossível de ser codificado e também aquele cujo registro é inconveniente, por razões de proteção, custo ou tempo. Em contrapartida, as tecnologias recentes para triagem, armazenagem e recuperação de informações estão cada vez mais potentes e acessíveis.

Fatores críticos para o sucesso: A gestão do conhecimento é uma forma de dar coerência e direção a um amplo conjunto de intervenções organizacionais: para isso, requer um modelo conceitual, que pode se assentar em diferentes premissas. Nossa experiência sugere que o formato clássico – formulação de objetivos ou metas, implementação e monitoramento – é um bom guia. Os cinco processos sugeridos podem ser implementados a partir de um conjunto de ações, aqui chamados de oportunidades, enquanto nos mantemos atentos para as dificuldades correspondentes. O Quadro ao lado dá uma idéia de como relacionar esses itens. Por fim, devemos lembrar que “conhecimento” é um vocábulo escorregadio. Para fins práticos, sugerimos que o empreguemos de maneira ampla, abarcando habilidades, competências técnicas, experiência, atitudes e até mesmo informações estruturadas. Se for conveniente desdobrá-lo em categorias, recomendamos as seguintes: saberes gerais – repertório de conceitos, teorias e instruções normalmente obtidos por meio da educação formal –; saber fazer – habilidades básicas, específicas e de gestão normalmente desenvolvidas com a experiência e a prática – e saber agir – conjunto de valores, crenças e modelos mentais construídos ao longo da vida, porém mais difíceis de mudar. Diferentemente dos recursos tradicionais – dinheiro e máquinas, força física e recursos naturais –, o conhecimento tende a desenvolver-se, ser compartilhado e dar frutos em ambientes favoráveis, onde devem ser cultivados valores como confiança mútua, abertura para a pluralidade de opiniões, espírito democrático, tolerância ao erro, oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento, estímulos à responsabilidade, à criatividade, à espontaneidade e à autonomia. Equivale dizer que são necessários novos princípios de organização – uma espécie de cidadania organizacional. Conhecimento, outra vez entendido no sentido amplo e para as finalidades organizacionais, diz respeito a pessoas, estruturas e tecnologias. Achar o equilíbrio adequado entre esses elementos pode ser difícil, mas é fundamental.

Sem competitividade, Brasil perde recursos para China,

Fernando Nakagawa Valor OnlineSÃO PAULO -
Empresas multinacionais podem acentuar investimentos na China, em detrimento do Brasil, se o governo não conseguir implementar uma política para que o país ganhe competitividade. John Stopford, professor emérito da London Business School, destacou hoje em palestra que a China deve ser o principal "rival" brasileiro na disputa por investimentos estrangeiros diretos nos próximos anos.Em evento sobre competitividade global, Stopford frisou que o gigante asiático tem se destacado na última década pelo incremento dos investimentos em tecnologia. "Isso é uma ameaça ao Brasil. Com essa política e a mão-de-obra custando um quarto do que é no Brasil, temos de pensar nessa batalha", afirmou. O especialista também destacou a burocracia como item desfavorável à competitividade. "É mais fácil construir uma fábrica na China que no Brasil. Com essa burocracia, será que o Brasil vai conseguir competir com a China?", questionou.Além de titular da London Business School, Stopford está envolvido na elaboração de relatório de política de investimento que o governo federal solicitou ao UNCTAD. Ele também participará do Investment Summit, encontro fechado que o presidente Lula realizará em junho com seleto grupo de executivos. Mesmo sem adiantar os resultados do estudo que está sendo feito sobre o Brasil, Stopford frisou que a atuação da administração pública é essencial para o ganho de competitividade.Durante a apresentação, o especialista mostrou que a hora trabalhada de um funcionário qualificado da Siemens custa cerca de 56,5 euros na sede alemã, 15,5 euros na unidade brasileira, 6,8 euros na Índia e 3,5 euros na subsidiária chinesa. "Como você supera esse problema (do custo da mão-de-obra)", questionou. "Esse é um grande desafio", observou, citando que a solução desse impasse está diretamente relacionada às decisões governamentais e que, sozinha, a iniciativa privada não tem poder para contornar a burocracia e a carga tributária do Brasil. Ele exemplificou que, no país, o empregador tem de pagar cerca de 37 tributos e impostos ao contratar alguém.John Stopford participou da palestra "Ganhando competitividade no mercado globalizado", realizada pelo Ibmec Educacional, na capital paulista.

INFLUÊNCIA DA SUSTENTABILIDADE NA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

A relação entre a sustentabilidade de uma localidade e a competitividade empresarial pode ser percebida quando se analisam as vantagens competitivas de cada uma delas. Isso porque, empresas de uma mesma indústria adotam estratégias e comportamentos diferentes mesmo expostas aos mesmos níveis de pressão da estrutura de mercado (Gómez e Castillo,2006).Isso significa dizer que se as vantagens competitivas se formam tanto a partir do interior das organizações (de dentro para fora) como das influências externas advindas do entorno (de fora para dentro), caracterizando, portanto as influências geradas pelos elementos externos como a localidade onde a empresa está instalada e seus indicadores desustentabilidade.Suporta ainda a tese da influência da sustentabilidade na competitividade empresarial, os estudos de Silva e Silveira Neto (2005) que apontam a influência das externalidades na decisão da seleção e localização da indústria no caso brasileiro que tem sido tratada em modelos tantos de economia regional quanto de urbanas. Entre outros estudos que se concentram em estudar a relação das externalidades à localização e aglomeração empresarial os autores citam Ellison & Glaeser (1997), Glaeser et al. (1992), Hanson (1998), Henderson(1995), Henderson et al. (1999), Krugman e Vanables (1995), Venables (1996) (apud Silva e Silveira Neto, 2005). Relacionando-se os modelos de competitividade e os indicadores do Dashboard of Sustainability apresenta-se um modelo que permite visualizar a relação existente e a influência da sustentabilidade na competitividade empresarial (Figura 3).Os indicadores do Dashboard of Sustainability permitem mapear a (in)sustentabilidade de uma determinada localidade a qual gera influência sobre as atividades empresariais uma vez que alguns dos índices resultantes da análise dos sub-indicadores tem influência direta sobre a relação dos trabalhadores com a organização. Tal relação pode ser demonstrada pelo resultado dos sub-indicadores: pobreza, índice GINI (que mede a desigualdade da distribuição da renda), desemprego, igualdade de gênero, problemas de saúde advindos principalmente de saneamento básico, acesso a água potável, imunizações, nível de alfabetização, criminalidade, isso porque as relações de trabalho são afetadas direta ou indiretamente pela condições de vida dos trabalhadores fora de seu ambiente de trabalho. Reforçam esse argumentos, os estudos de Oliveira (apud Silva e Silveira Neto, 2005)Já os sub-indicadores da dimensão ambiental permitem mapear a (in)sustentabilidade da localidade gerando influência sobre a decisão de instalação e localização da empresa. Isso porque índices como o de qualidade do ar, desertificação e terra árida, qualidade da água, dentre outros, gera influência sobre a viabilidade de produção de determinados produtos, podendo ser exemplificada pela decisão de instalação de indústria do setor alimentício ou farmacêutico que necessitam de condições muito boas desses índices como elementos de suporte ao funcionamento de suas atividades.Reforça essa afirmação, os estudos da teoria tradicional do comércio, exposta pelo Modelo de Heckscher-Ohlin, que argumenta em favor de que as vantagens na decisão de localização das atividades econômicas em uma unidade geográfica são condicionadas pela existência de fatores de produção ou recursos naturais relativamente abundantes naquele local(SILVA e SILVEIRA NETO, 2005).A relação entre os indicadores da dimensão econômica com a formação de estratégias competitivas pode ser percebida pelos sub-indicadores como o de renda per capita, % de investimentos do PIB em melhorias na localidade, balança de pagamentos, dívida com a União, possibilidade de acesso a uso de energias renováveis e ao uso de combustíveis fósseis, além de considerar as distâncias e facilidade de acesso a mercados consumidores. Por fim, os indicadores da dimensão institucional influenciam a formação de estratégias para a competitividade no momento em que é demonstrada a (in)capacidade Institucional dos governos da localidade em promover o acesso a informação, infraestrutura de comunicação, pesquisa e desenvolvimento e nisso se incluem investimentos em ciência e tecnologia, prevenção e remediação de desastres naturais, monitoramento e implementação de uma agenda da localidade para o desenvolvimento sustentável. Nesse sentido, na visão de Silva e Silveira Neto (2005), as externalidades denominadas de "não pecuniárias" àquelas advindas dos efeitos de transbordamento do conhecimento ou da informação, explicam o crescimento e a competitividade das indústrias ecidades. Como aponta Cândido, Goedert e Abreu (2001), a competitividade não se baseia apenas nas políticas de mercado, mas é um assunto no qual toda a sociedade deve estar envolvida, através da sua capacidade de aprender e resolver problemas. As novas teorias da competitividade se inserem em uma visão do desenvolvimentocomo um processo endógeno. Isto implica em uma efetiva participação das instituições e atores presentes e participantes do território. Neste sentido, uma variável chave para a competitividade baseada no desenvolvimento endógeno é a inserção da análise de indicadores de sustentabilidade.Assim, acredita-se que a organização que possui atividades sustentáveis gera menor impacto no meio ambiente, influenciando na melhoria da economia em termos de maior quantidade de recursos disponíveis e até mesmo na qualidade de vida da sociedade. Assim, a empresa se ajusta às exigências do mercado e dos atores sociais através da incorporação deestratégias sustentáveis para obter vantagens sobre as outras organizações e, ao mesmo tempo, dar uma resposta positiva para a sociedade (CÂNDIDO, GOEDERT e ABREU, 2001).