Competitividade - Definição e Problemas de Mensuração

(Rogério Ceron de Oliveira, 2003-01-12)
Muito se tem discorrido sobre a necessidade de almejarmos a uma competitividade maior, que somente sendo mais competitivos é que vamos obter sucesso, crescimento através da competitividade, etc. Enfim, de tão popularizada e vulgarizada, este termo está se tornando mais um jargão econômico sem significado. Neste contexto, vimos discutir algumas das definições do conceito de competitividade e os problemas de mensuração relacionados à competitividade.
Primeiramente, cabe destacar a complexidade do assunto. Quando utilizamos o termo competitividade, estamos envolvendo uma imensidão de variáveis que fazem com que seja necessário especificarmos o contexto no qual estamos trabalhando, podemos estar falando de competitividade entre empresas, em determinados setores produtivos, numa determinada nação, entre nações, no curto ou no longo prazo, ex-ante ou ex-post, etc. Enfim, a complexidade do assunto obriga-nos a dar um foco a análise, senão podemos incorrer no equívoco de utilizar o termo num sentido tão genérico que perde o seu significado ou relevância.
Iniciaremos essa discussão com algumas das definições dadas à competitividade e seus indicadores mais relevantes, não deixando de comentarmos as limitações de cada definição.
O problema da generalidade excessiva pode ser notado em Chesnais (1981)*, onde define de uma maneira ampla demais a competitividade internacional, caracterizando-a como sendo a capacidade de um país em competir a nível internacional.
Uma abordagem mais especifica e já considerando os problemas de mensuração pode ser encontrado no Global Competitiveness Report do World Economic Fórum, que analisa a competitividade de 80 países. No estudo, competitividade é definida como a capacidade de um país de sustentar o crescimento econômico nos anos vindouros e medida por dois indicadores diferentes mas complementares. O primeiro denominado de Índice de Crescimento Competitivo (Growth Competitiveness Index - GCI) avalia as condições estabelecidas pelas políticas econômicas e instituições públicas de um país, como base para o crescimento econômico dos próximos anos, associadas às condições existentes para a expansão da inovação tecnológica.
O segundo indicador, denominado de Índice de Competitividade Corrente (Current Competitiveness Index - CCI), avalia os aspectos microeconômicos de um país, considerados a partir da análise das empresas, estrutura de mercado e políticas microeconômicas como base para a competitividade presente.

Juntos, os índices de crescimento competitivo (GCI) e competitividade corrente (CCI) procuram avaliar a capacidade de cada economia estudada de competir em ambientes de livre mercado. Podemos perceber que além de uma definição um pouco mais sofisticada, não se limitando aos preços e custos. Utiliza dois indicadores em conjunto, amenizando a limitação que cada índice teria individualmente. Ao longo deste texto daremos ênfase à utilização de indicadores em conjunto como forma de reduzir as limitações de cada índice e abarcar um número maior de variáveis.
Uma definição um pouco diferente, centrada na valorização do capital, porém cuidadosa no sentido de evitar a generalidade excessiva é encontrada em Possas e Carvalho (1990)*, caracterizando a competitividade como "o poder de definir (formular e implementar) estratégias de valorização do capital, desde que baseado em aspectos econômicos e não institucionais".
A tabela abaixo evidência à falta de validade empírica da teoria de preços e custos como fatores determinantes da competitividade.




A tabela acima, demonstra de maneira um tanto quanto óbvia a incompatibilidade da teoria dos custos e preços como causas e/ou indicadores primordiais da competitividade de uma empresa ou país, não há correlação forte, de acordo com os dados da tabela, entre custos, preços e produtividade, principalmente no longo prazo, tal afirmação se baseia nos dados estatísticos apresentados acima, a despeito da redução significativa nos custos de mão-de-obra e nos preços de exportações da Inglaterra, suas exportações sofreram considerável revés. A mesma observação pode ser feita em relação aos EUA, além disso, podemos notar no caso do Japão e Alemanha, que a despeito da elevação de seus custos e preços, suas exportações apresentaram crescimento no período observado,demonstrando que a teoria da competitividade explicada em termos de preços e custos possui inconsistência no nível empírico.
Haguenauer(1989)* agrupou as noções de competitividade em dois grupos: as que privilegiam o desempenho em termos de venda e penetração nos mercados, que se expressam em indicadores de parcela de mercado e sua expansão; e as que buscam as suas raízes na eficiência produtiva, que usam os coeficientes técnicos ou a produtividade como índices. Possas(1997) acredita que o uso dos dois índices em conjunto é uma forma mais adequada de se mensurar a competitividade de uma empresa num determinado setor.
Possas, discorrendo sobre o problema da competitividade no conceito ex-ante e ex-post, caracteriza a competitividade ex-post como o desempenho efetivamente ocorrido do agente em questão. Este depende da competitividade ex-ante e do acerto da estratégia escolhida pela firma. Mas na maioria dos casos o que interessa é a capacidade ex-ante de concorrer num futuro próximo. Possas, propõe a construção de um vetor setorial para determinar a competitividade ex-ante.
Cohen e Zysman afirmam que "competitividade significa o grau em que uma nação pode, em condições de mercado livre e justo, produzir bens e serviços que passem no teste dos mercados internacionais expandindo, simultaneamente, a renda real de seus cidadãos". Abordagem diferente da tradicional, porém muita sagaz no sentido de compreender a competitividade como em meio que objetiva a um fim especifico, não sendo em si mesma o objetivo final.
Um importante comentário deve ser feito aqui, fica óbvio que a utilização de indicadores do tipo market-share e de rentabilidade possuem inconvenientes e se afastam da realidade com grande freqüência, portanto, um modo possível de reduzir estes efeitos negativos seria utilizarmos os dois índices em conjunto, embora ainda possua inconveniências, estas são sensivelmente reduzidas quando comparadas com a utilização dos indicadores individualmente.
Para Possas, tecnologia afeta qualidade e preços, agindo indiretamente no processo de competitividade. Parece cada vez mais latente, a competitividade associada principalmente com a diferenciação dos produtos através da inovação tecnológica e não com preços e custos.
Devemos destacar que a geração de tecnologia per si, não constitui razão de aumento da competitividade de maneira automática e sim, somente com elevada interação e aplicação na redução de custos ou aumento da qualidade nos produtos dos diversos segmentos na qual está inserida, pode trazer algum beneficio em se tratando de aumento da competitividade, seja em termos da empresa ou de um grupo de países. Somente com elevada vantagem em relação à tecnologia antiga, uma nova tecnologia é aplicada e torna-se causa do aumento da competitividade, seja através da significativa melhoria da qualidade do produto ou através de relevante redução de custos ou alterando o paradigma tecnológico do setor, possibilitando uma vantagem comparativa que propicia um sobrelucro durante um período curto de tempo.
Enfim, após a exposição de algumas das definições e indicadores da competitividade das empresas e das nações, podemos perceber que há muita divergência na caracterização da competitividade, aos que abordam a questão de maneira mais superficial não encontram dificuldades em caracterizá-la, entretanto, aos que se aprofundam nas entranhas da questão, percebem que apenas superficialmente a questão é simples ou de fácil mensuração. Podemos notar que o termo competitividade tem uma relação muito próxima com a busca pela valorização do capital, assim, inovação tecnológica, produtividade (afetada pela primeira), atua no sentido de colaborar como o objetivo de aumentar a valorização do capital através de redução de custos ou vantagens de diferenciação que permitam obter uma maior valorização do capital e resistir às ciclos do capitalismo.
Podemos considerar a competitividade como um processo, tendo como causa a concorrência entre firmas ou entre países, tendo como fim, a expansão da valorização do capital, no caso das empresas, e expansão do poder aquisitivo real (em termos internacionais) no caso de países, sendo a inovação tecnológica (seja em produtos, processos ou gestão), afetando os custos e principalmente, diferenciando o produto, os meios para esse fim.

Competitividade Criativa

Por Julio Daio Borges

Ainda hoje, quando falamos em competitividade de países, é possível que prefiramos dar maior destaque a aspectos ligados a incremento tecnológico, políticas macroeconômicas, mercado, acesso à informação, produtos e oferta de recursos. Talvez seja menos comum inserir, na composição da fórmula estratégica de um país, o poder econômico de sua criatividade. No entanto, o fato é que este termo, criatividade, vem se tornando matéria-prima de uma nova indústria que promete, como a revolução industrial prometeu no passado, trazer grandes mudanças nas formas tradicionais em que concebemos a relação entre valor econômico e bens culturais. O fato é que caminhamos, desde o final do século XX, para uma economia cada vez menos concentrada no tradicional modelo industrial, fordista, de produção em massa de bens tangíveis, para uma economia mais ligada à geração criativa de idéias, ou seja, de bens intangíveis. Para usar uma analogia certamente familiar, é como se entrássemos em uma economia menos de hardware e mais de software. Em outros termos, uma economia criativa, ligada ao que autores recentes vêm chamando de indústrias criativas.

O que são essas indústrias? Basicamente, são indústrias formadas pela convergência conceitual e prática entre as artes criativas ou tradicionais, como a joalheria e a dança; as indústrias culturais, à escala de massa, como a televisão, a fotografia, o cinema e o rádio; e as novas tecnologias de informação, principalmente as de base digital ou eletrônicas, como a Internet, o DVD e assim por diante. Consta que a primeira aplicação do termo tenha sido feita, oficialmente, pelo governo do Reino Unido, país que logo reconheceu a importância dessas indústrias na constituição de seu PIB (Produto Interno Bruto) e seu potencial para a renovação de cidades e regiões.

Podemos dizer que o Brasil tem indústrias criativas competitivas e que, apesar do histórico de pouco estímulo que se dá ao empreendedorismo e, mais amplamente, à cultura no país, estamos vivendo uma época cheia de indicações promissoras, mesmo que muitas delas, se é que não a maioria, ainda estejam por se realizar. Vale lembrar também, o impulso das leis de incentivo, a partir de 1994, como a Rouanet, que fez renascer o cinema e que multiplicou, nas metrópoles, os centros culturais. A Internet é um fator decisivo nessa nova fase de globalização das indústrias criativas e o Brasil, mesmo com suas inúmeras vítimas da exclusão digital, tem nela uma boa chance de alavancar sua própria competitividade.

Competitividade Empresarial Sustentável

Grubisich, presidente da Braskem, com uma amostra de resina obtida do etanol de cana-de-açúcar, um produto 100% renovável: o primeiro "plástico verde" certificado no mundo vai ser produzido em escala industrial a partir de 2009

empresa-modelo

Questão de sobrevivência

Como a petroquímica Braskem colocou a sustentabilidade no centro de sua estratégia de expansão dos negócios

Por Betina Moura
Guia Exame de Sustentabilidade 2007

Em seus cinco anos de existência, a Braskem, líder do setor petroquímico na América Latina, fez da autonomia tecnológica um dos pilares de seu negócio. O Centro de Tecnologia e Inovação da companhia possui ativos superiores a 330 milhões de reais, realiza investimentos anuais de 50 milhões de reais e tem como uma de suas principais metas desenvolver polímeros verdes de matérias-primas 100% renováveis.

O primeiro produto com essa característica está saindo dos tubos de ensaio para o mundo real. Trata-se do primeiro polietileno - plástico comum no dia-a-dia, presente em saquinhos de supermercado e em embalagens de alimentos - feito com etanol de cana-de-açúcar. O início da produção do "plástico verde" em escala industrial está previsto para o final de 2009 e deve atender à demanda de setores como a indústria automobilística, de embalagens alimentícias e de cosméticos e artigos de higiene pessoal.

Essa não é a única conquista da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006, a empresa lançou a primeira resina brasileira com nanopartículas - elementos que têm a espessura de um fio de cabelo e garantem aos produtos propriedades físicas superiores, como maiores rigidez e resistência. Graças a novidades como essa, hoje cerca de 20% da receita líquida da Braskem já vem da venda de resinas desenvolvidas nos últimos três anos. "A sustentabilidade está diretamente ligada à rentabilidade e à competitividade da companhia. Não se trata de projetos isolados, mas de algo intrínseco à nossa estratégia de negócios", diz José Carlos Grubisich, presidente da empresa.

A Braskem nasceu em agosto de 2002, quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos aos da Copene, antiga central de matérias-primas petroquímicas localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador. Em pouco tempo, a empresa transformou-se num gigante. Em 2006, faturou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empregos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de 6 milhões de toneladas de bens petroquímicos no ano. Seus produtos são usados na fabricação de grande variedade de itens de consumo, desde escovas de dentes, mamadeiras e mochilas até esquadrias de janelas e componentes automotivos. A tarefa de administrar tudo isso, com processos de alta complexidade e matérias-primas não-renováveis, levou a Braskem a adotar em seu código de conduta um compromisso com o desenvolvimento sustentável. "Com tantos fatores de risco, precisamos trabalhar de forma ininterrupta pela redução de resíduos e pela conservação de energia", diz Grubisich.

DIFUSÃO DE VALORES
Seguindo essas diretrizes, todos os projetos na área de segurança, de saúde e de meio ambiente foram reunidos dentro de um mesmo programa, o Sempre, que recebeu aporte de 153 milhões de reais em 2006, correspondente a 20% do total de investimentos realizados pela empresa. Em seu relatório de sustentabilidade, a Braskem apresenta alguns resultados concretos do programa, como redução de 3% no consumo de energia elétrica e na geração de resíduos sólidos e redução de 2% no consumo de água. Outra iniciativa recente da Braskem foi a criação de uma diretoria de segurança, saúde e meio ambiente. "A finalidade é demonstrar que o assunto é prioritário para nós", diz Roberto Simões, vice-presidente responsável por competitividade empresarial.

Um dos maiores desafios da Braskem agora é fazer com que seus fornecedores de serviços também adotem uma política mais responsável. Para isso, a empresa colocou em prática há um ano o programa Braskem + Parceiros, que tem o objetivo de capacitar seus fornecedores e difundir os valores e processos da petroquímica. No entanto, hoje apenas 52% das empresas parceiras são avaliadas pela Braskem em relação a seus processos de responsabilidade social. "Precisamos ainda permear toda a cadeia com os nossos conceitos", diz Simões.

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Pontos fortes
A sustentabilidade norteia todo o trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento.
Tem um programa para transmitir aos fornecedores os conceitos da empresa e mostrar como toda a cadeia pode se tornar mais sustentável.
Realiza pesquisas para medir a satisfação dos funcionários quanto à política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos
Pouco mais da metade das empresas parceiras é avaliada nos processos de responsabilidade social.
Apesar de previstas no código de conduta, não existem políticas corporativas específicas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção não tem processos de gestão ambiental, de saúde ou de segurança ocupacional certificados.

empresa-modelo

Questão de sobrevivência

Como a petroquímica Braskem colocou a sustentabilidade no centro de sua estratégia de expansão dos negócios

Por Betina Moura
Guia Exame de Sustentabilidade 2007

Em seus cinco anos de existência, a Braskem, líder do setor petroquímico na América Latina, fez da autonomia tecnológica um dos pilares de seu negócio. O Centro de Tecnologia e Inovação da companhia possui ativos superiores a 330 milhões de reais, realiza investimentos anuais de 50 milhões de reais e tem como uma de suas principais metas desenvolver polímeros verdes de matérias-primas 100% renováveis.

O primeiro produto com essa característica está saindo dos tubos de ensaio para o mundo real. Trata-se do primeiro polietileno - plástico comum no dia-a-dia, presente em saquinhos de supermercado e em embalagens de alimentos - feito com etanol de cana-de-açúcar. O início da produção do "plástico verde" em escala industrial está previsto para o final de 2009 e deve atender à demanda de setores como a indústria automobilística, de embalagens alimentícias e de cosméticos e artigos de higiene pessoal.

Essa não é a única conquista da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006, a empresa lançou a primeira resina brasileira com nanopartículas - elementos que têm a espessura de um fio de cabelo e garantem aos produtos propriedades físicas superiores, como maiores rigidez e resistência. Graças a novidades como essa, hoje cerca de 20% da receita líquida da Braskem já vem da venda de resinas desenvolvidas nos últimos três anos. "A sustentabilidade está diretamente ligada à rentabilidade e à competitividade da companhia. Não se trata de projetos isolados, mas de algo intrínseco à nossa estratégia de negócios", diz José Carlos Grubisich, presidente da empresa.

A Braskem nasceu em agosto de 2002, quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos aos da Copene, antiga central de matérias-primas petroquímicas localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador. Em pouco tempo, a empresa transformou-se num gigante. Em 2006, faturou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empregos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de 6 milhões de toneladas de bens petroquímicos no ano. Seus produtos são usados na fabricação de grande variedade de itens de consumo, desde escovas de dentes, mamadeiras e mochilas até esquadrias de janelas e componentes automotivos. A tarefa de administrar tudo isso, com processos de alta complexidade e matérias-primas não-renováveis, levou a Braskem a adotar em seu código de conduta um compromisso com o desenvolvimento sustentável. "Com tantos fatores de risco, precisamos trabalhar de forma ininterrupta pela redução de resíduos e pela conservação de energia", diz Grubisich.

DIFUSÃO DE VALORES
Seguindo essas diretrizes, todos os projetos na área de segurança, de saúde e de meio ambiente foram reunidos dentro de um mesmo programa, o Sempre, que recebeu aporte de 153 milhões de reais em 2006, correspondente a 20% do total de investimentos realizados pela empresa. Em seu relatório de sustentabilidade, a Braskem apresenta alguns resultados concretos do programa, como redução de 3% no consumo de energia elétrica e na geração de resíduos sólidos e redução de 2% no consumo de água. Outra iniciativa recente da Braskem foi a criação de uma diretoria de segurança, saúde e meio ambiente. "A finalidade é demonstrar que o assunto é prioritário para nós", diz Roberto Simões, vice-presidente responsável por competitividade empresarial.

Um dos maiores desafios da Braskem agora é fazer com que seus fornecedores de serviços também adotem uma política mais responsável. Para isso, a empresa colocou em prática há um ano o programa Braskem + Parceiros, que tem o objetivo de capacitar seus fornecedores e difundir os valores e processos da petroquímica. No entanto, hoje apenas 52% das empresas parceiras são avaliadas pela Braskem em relação a seus processos de responsabilidade social. "Precisamos ainda permear toda a cadeia com os nossos conceitos", diz Simões.

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Pontos fortes
A sustentabilidade norteia todo o trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento.
Tem um programa para transmitir aos fornecedores os conceitos da empresa e mostrar como toda a cadeia pode se tornar mais sustentável.
Realiza pesquisas para medir a satisfação dos funcionários quanto à política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos
Pouco mais da metade das empresas parceiras é avaliada nos processos de responsabilidade social.
Apesar de previstas no código de conduta, não existem políticas corporativas específicas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção não tem processos de gestão ambiental, de saúde ou de segurança ocupacional certificados.

Em seus cinco anos de existência, a Braskem, líder do setor petroquímico na América Latina, fez da autonomia tecnológica um dos pilares de seu negócio. O Centro de Tecnologia e Inovação da companhia possui ativos superiores a 330 milhões de reais, realiza investimentos anuais de 50 milhões de reais e tem como uma de suas principais metas desenvolver polímeros verdes de matérias-primas 100% renováveis.

O primeiro produto com essa característica está saindo dos tubos de ensaio para o mundo real. Trata-se do primeiro polietileno - plástico comum no dia-a-dia, presente em saquinhos de supermercado e em embalagens de alimentos - feito com etanol de cana-de-açúcar. O início da produção do "plástico verde" em escala industrial está previsto para o final de 2009 e deve atender à demanda de setores como a indústria automobilística, de embalagens alimentícias e de cosméticos e artigos de higiene pessoal.

Essa não é a única conquista da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006, a empresa lançou a primeira resina brasileira com nanopartículas - elementos que têm a espessura de um fio de cabelo e garantem aos produtos propriedades físicas superiores, como maiores rigidez e resistência. Graças a novidades como essa, hoje cerca de 20% da receita líquida da Braskem já vem da venda de resinas desenvolvidas nos últimos três anos. "A sustentabilidade está diretamente ligada à rentabilidade e à competitividade da companhia. Não se trata de projetos isolados, mas de algo intrínseco à nossa estratégia de negócios", diz José Carlos Grubisich, presidente da empresa.

A Braskem nasceu em agosto de 2002, quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos aos da Copene, antiga central de matérias-primas petroquímicas localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador. Em pouco tempo, a empresa transformou-se num gigante. Em 2006, faturou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empregos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de 6 milhões de toneladas de bens petroquímicos no ano. Seus produtos são usados na fabricação de grande variedade de itens de consumo, desde escovas de dentes, mamadeiras e mochilas até esquadrias de janelas e componentes automotivos. A tarefa de administrar tudo isso, com processos de alta complexidade e matérias-primas não-renováveis, levou a Braskem a adotar em seu código de conduta um compromisso com o desenvolvimento sustentável. "Com tantos fatores de risco, precisamos trabalhar de forma ininterrupta pela redução de resíduos e pela conservação de energia", diz Grubisich.

DIFUSÃO DE VALORES
Seguindo essas diretrizes, todos os projetos na área de segurança, de saúde e de meio ambiente foram reunidos dentro de um mesmo programa, o Sempre, que recebeu aporte de 153 milhões de reais em 2006, correspondente a 20% do total de investimentos realizados pela empresa. Em seu relatório de sustentabilidade, a Braskem apresenta alguns resultados concretos do programa, como redução de 3% no consumo de energia elétrica e na geração de resíduos sólidos e redução de 2% no consumo de água. Outra iniciativa recente da Braskem foi a criação de uma diretoria de segurança, saúde e meio ambiente. "A finalidade é demonstrar que o assunto é prioritário para nós", diz Roberto Simões, vice-presidente responsável por competitividade empresarial.

Um dos maiores desafios da Braskem agora é fazer com que seus fornecedores de serviços também adotem uma política mais responsável. Para isso, a empresa colocou em prática há um ano o programa Braskem + Parceiros, que tem o objetivo de capacitar seus fornecedores e difundir os valores e processos da petroquímica. No entanto, hoje apenas 52% das empresas parceiras são avaliadas pela Braskem em relação a seus processos de responsabilidade social. "Precisamos ainda permear toda a cadeia com os nossos conceitos", diz Simões.

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Pontos fortes
A sustentabilidade norteia todo o trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento.
Tem um programa para transmitir aos fornecedores os conceitos da empresa e mostrar como toda a cadeia pode se tornar mais sustentável.
Realiza pesquisas para medir a satisfação dos funcionários quanto à política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos
Pouco mais da metade das empresas parceiras é avaliada nos processos de responsabilidade social.
Apesar de previstas no código de conduta, não existem políticas corporativas específicas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção não tem processos de gestão ambiental, de saúde ou de segurança ocupacional certificados.

AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE PELAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE PELAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Eduarda Moraes Silva
Suzana Angelo Tizzo
Valdivina Alves Ferreira


RESUMO

Inseridas em um mercado competitivo as empresas estão buscando diferenciais para conseguirem se manter neste mercado. O que resulta na adoção de ferramentas como a Gestão da qualidade, que visa atingir os objetivos de qualidade das empresas, devido a grande exigência dos clientes. Este artigo tem como objetivo esclarecer no que consiste a qualidade e mostrar as principais vantagens que a empresa obtém com a utilização da ferramenta Gestão da qualidade como diferencial competitivo. A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi à pesquisa bibliográfica, em livros e correios eletrônicos, através desta foi possível identificar as principais vantagens da utilização da Gestão da qualidade, como a melhoria continua, onde a empresa está em constante melhoria em seus processos para que consiga, não só satisfazer as necessidades dos clientes, mas também atender suas expectativas, aumentando assim a satisfação e confiabilidade do cliente, trazendo benefícios também para os clientes internos (funcionários). Foi possível constatar um decréscimo no desperdício de recursos, pois visa um acompanhamento desde o inicio até o término do processo, objetivando um serviço lucrativo e organizado onde as necessidades não são apenas serviços oferecidos, mas o principal diferencial na qualidade em gestão de serviços, alcançando assim o que o cliente espera e deseja.

Palavras-chave: Qualidade, Gestão da qualidade, satisfação do cliente e mercado competitivo.

1 INTRODUÇÃO

As organizações estão adotando ferramentas para se manterem no mercado competitivo que estão inseridas, e uma das principais é a Gestão da Qualidade. Este artigo tem como finalidade esclarecer no que consistem uma das principais ferramentas que as empresas estão utilizando como diferencial competitivo, e apresentar suas principais vantagens.
Esta ferramenta é principalmente analisada por Coltro, no artigo, A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial e Silva em Administração e Gestão pela Qualidade também ressalta a importância deste tipo de Gestão.
Com o aumento da concorrência as empresas estão cada vez mais em uma constante busca da melhoria da qualidade, que em grande parte é obtida pela adoção da ferramenta de Gestão da qualidade. Devido a grande relevância do tema, optamos por aprofundar nossos conhecimentos no assunto através do desenvolvimento deste artigo.
O objeto de pesquisa deste trabalho é identificação das principais vantagens da utilização da ferramenta Gestão da qualidade como diferencial competitivo das empresas brasileiras.
Este artigo tem como objetivo mostrar as vantagens proporcionadas pela Gestão da qualidade às empresas, no mercado competitivo que estão inseridas.
Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica, em materiais como livros e bases de dados eletrônicos. Optamos por esse método devido o pouco tempo destinado à elaboração do mesmo.
A adoção de uma Gestão da qualidade traz inúmeras vantagens para as empresas, mas as principais são o aumento da confiabilidade e satisfação dos clientes, uma continua melhoria no produto ou serviço, um decréscimo nos recursos desperdiçados, além de vantagens para os funcionários.

2 QUALIDADE

Atualmente as empresas estão inseridas em um mercado totalmente competitivo e, para sobreviver elas estão buscando diferenciais, um dos principais é a qualidade, que segundo HARGEAVES, et al (2001, p.12) “a qualidade de um produto ou de um serviço é medida pelo conjunto de características capazes de atender as necessidades implícitas e explícitas do cliente”.
Os clientes estão cada vez mais exigentes, o que os leva a procurar empresas que atendam suas necessidades não somente referente ao produto ou serviço (necessidade explícitas), mas também a forma de atendimento e atendendo as expectativas do cliente (necessidades implícitas), ou seja, eles estão buscando qualidade.
A qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e aumento dos lucros.
2.1 Gestão da qualidade

Neste panorama globalizado e competitivo, os gestores de diversas empresas estão vendo a necessidade de se diversificarem para se destacarem ou até mesmo se manterem no mercado. Diante desta necessidade eles adotam ferramenta que as auxiliam, uma das principais é a Gestão da Qualidade.
Segundo VALERIANO (1998, p.334):

As normas da família ISSO 9000 conceituam gestão da qualidade como comportando “todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios como planejamento da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema de qualidade”.

A gestão da qualidade é uma forma de administrar, visando atingir os objetivos de qualidade da empresa, utilizando meios como a preparação para encontrar as metas de qualidade, ou seja, o planejamento da qualidade; o controle da qualidade que é o encontro das metas da qualidade durante as operações; garantia da qualidade, que consiste na sistematização de atividades que garantam que a empresa irá cumprir os requisitos de qualidade; a melhoria da qualidade, através do rompimento da situação atual.
A gestão da qualidade constitui um fator fundamental para o alcance das metas estratégicas de mercado que estabelecem o planejamento, considerando a estrutura organizacional da qualidade como o alicerce do sistema gerencial da empresa direcionado para o ambiente interno e externo (SILVA, 2002).
As principais funções administrativas de uma organização, planejamento, controle, análise, são aprimoradas pelo processo de gestão da qualidade, através de um modelo que integra todas as áreas da empresa na direção dos objetivos estratégicos definidos pelas necessidades de mercado.

2.2 Vantagens da gestão da qualidade

HARGEAVES et al (2001), argumenta que a adoção do sistema de gestão da qualidade gera confiança na capacidade de seus processos e cria uma base para a Melhoria Continua.
A empresa que opta pela gestão da qualidade estará em melhoria constante, o que aumenta a satisfação e confiabilidade dos clientes (internos e externos), conseqüentemente fortalece a imagem da empresa, pois você terá um produto ou serviço profundamente melhorado. Este é um dos faotres que garante que seus produtos ou serviços são seguros em termos de saúde do consumidor. E segundo HARGEAVES, et al (2001):

O melhor reconhecimento que uma empresa pode ter é, sem dúvida, aquele que parte do cliente, especialmente quando ele volta satisfeito para consumir novamente seus produtos ou serviços. [...], é o cliente quem ajuda o prestador de serviços a aprimorar-se toda vez que o elogia sugere ou critica o serviço que experimenta.


Com a utilização dessa ferramenta ocorre um acentuado decréscimo de recursos desperdiçados, pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da produção, a prevenção é mais barata que a detecção. Com isso há uma oportunidade de aumentar o lucro da empresa.
A gestão da qualidade também traz benefícios para os clientes internos (funcionários), pois com sua implantação há um aumento da capacidade de comunicação, melhor trabalho em equipe, proporciona melhoria no conforto e bem estar dos trabalhadores, menor risco de acidentes de trabalho, consequentemente os funcionários irão trabalhar mais motivados.
No competitivo mercado que as empresas estão inseridas a utilização da gestão da qualidade é uma grande vantagem concorrencial, pois segundo COLTRO (1996) “Uma empresa diferencia-se de seus competidores quando prova algo único que é valorizado pelo cliente, além de oferecer este algo a um preço aceitável”.
A empresa que utiliza a ferramenta Gestão da Qualidade se destaca das demais no mercado, além de ter uma oportunidade de expansão dentro do contexto onde está inserida.

3 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desse trabalho foi utilizada a pesquisa científica, quanto a sua natureza utilizou-se a Pesquisa Básica onde predomina a fundamentação teórica. Quanto aos objetivos prevaleceu à modalidade de Pesquisa Exploratória para proporcionar maior familiaridade com o problema, e fazer um estudo mais detalhado do tema. Foi utilizada a Pesquisa Bibliográfica, quanto aos procedimentos.
Segundo Ruiz (2002, p. 57)

Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige pesquisa bibliográfica prévia, quer a maneira de atividade exploratória, quer para o estabelecimento de status questiones, quer para justificar aos objetivos e contribuições da própria pesquisa.

A pesquisa bibliográfica é de grande relevância para o desenvolvimento de determinadas investigações cientificas, pois após a escolha do tema é necessário fazer uma revisão de bibliográfica do assunto, utilizando livros, periódicos, correio eletrônico, ou seja, material já publicado por pesquisadores que se debruçaram sobre o estudo do tema em questão.

4 CONCLUSÕES

Qualidade pode ser vista como o grau que um produto ou serviço satisfaz as necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Cada vez mais os clientes aumentam as exigências no quesito qualidade, levando as empresas a dependerem dela para sobreviverem. Com isso começa uma busca das empresas para aprimorarem seus métodos, e uma das soluções encontradas são as ferramentas que auxiliam na administração. Entre estas ferramentas podemos destacar a Gestão da qualidade, que é de grande relevância para as empresas que buscam ferramentas para se manterem no competitivo mercado em que estão inseridas.
As empresas que optam por esta ferramenta têm inúmeras vantagens, onde as principais que podemos destacar são a melhoria contínua, a empresa está em constante avanço dos seus processos para que consiga não só satisfazer as necessidades dos clientes, mais também atender as suas expectativas, uma redução no desperdício dos recursos devido a um acompanhamento deste o início até o término do processo. Outras vantagens proporcionadas é a melhoria na comunicação, melhoria no trabalho em equipe, menos riscos de acidentes, entres outras, que beneficiaram também os clientes internos das empresas (funcionários).
Com a adoção desta ferramenta a empresa conseguirá sobreviver a competitividade do mercado, satisfazendo as necessidades dos seus clientes (internos e externos).

Fonte: www.administradores.com.br

Inteligência Competitiva no Ponto-de-Venda em Tempos de Incertezas Econômicas

Entramos na era dos produtos e serviços parecidos, onde muitas vezes os profissionais de marketing e vendas buscam diferenciar suas respectivas empresas, produtos ou serviços pela comunicação com seus clientes e consumidores.
A comunicação de massa, que busca persuadir pessoas e levá-las até um "ponto de venda", tem seu grande teste quando o cliente ou o consumidor compra ou não aquele produto ou serviço. Por isso, se torna cada vez mais importante pensar no local "onde a compra acontece".
Os estudos de mercado, bem como pesquisas com clientes e consumidores, buscam informações cada vez mais detalhadas sobre os reais motivos e razões para uma compra.
Por isso, é preciso criar uma atmosfera de compra no local que pretendemos vender um produto ou serviço, fazer com que o consumidor se sinta bem no local de compra, seja ele qual for, cuidar da arrumação, organização, exposição e decoração do produto ou serviço. Torna-se necessário trabalhar “cada vez melhor" o local de venda.
Para isso, é preciso levar em consideração desde o lay-out, exposição, vitrines, cartazes, iluminação, cores, decoração, serviços, limpeza, atendimento, entre outros.
E por estar atento a este trabalho de ambientação, muitas empresas passaram a investir não só no local, mas em conhecer a percepção do cliente, seu relacionamento com as marcas, entre outros dados, para fazer uma coleta de informações.
Em tempos de necessária rapidez para superar a concorrência e chegar com produtos e serviços antes que outras empresas o façam, (resultando assim em aumento do giro no estoque e da rentabilidade), mostra a profundidade e a maior especialização para se lidar com dezenas ou milhares de pontos de venda, nesta vasta extensão territorial brasileira.
Por isso, em outros países, onde a concorrência em alguns segmentos leva a um acompanhamento diário, por vezes no início e no final do horário comercial (ex: alimentos, bebidas, telefones celular) não só dos estoques, mas da ação da concorrência, o profissional de Inteligência Competitiva tem sido um grande participante do trabalho junto às equipes de vendas, promoção de vendas e merchandising.


Sandra Maria Martini - Partner da Knowledge Management Company, Psicóloga, Especialista em Práticas do Consumo, Professora Universitária e Co-autora do livro E a Concorrência...Não Levou! Inteligência Competitiva para Gerar Novos Negócios Empresariais. Este texto integra um dos capítulos do livro “Inteligência Competitiva – Como Fazer IC Acontecer na Sua Empresa”, ambos publicados pela LCTE Editora.

Como Diminuir Os Riscos Empresariais Em 2009

Com o objetivo de alimentar os principais executivos da empresa sobre as atividades dos competidores, as preferências dos consumidores e as inovações tecnológicas da própria indústria (setor de atuação da empresa), a Inteligência Competitiva vem sendo aplicada em todo o mundo como uma importante ferramenta para alavancar a competitividade, identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças, possibilitando a tomada ágil e eficaz de decisões.

A Inteligência Competitiva é uma ferramenta indispensável na atual economia do conhecimento. Ela utiliza a coleta e análise de informações sobre as capacidades, vulnerabilidades e intenções de competidores no mundo dos negócios, a partir do uso de bancos de dados, fontes primárias (entrevistas com clientes por exemplo), fontes secundárias (jornais, revistas, publicações em geral), outras "fontes abertas" (associações, sindicatos), por meio da investigação ética.


Através de métodos rigorosos e sistematizados de interpretação das informações obtidas, com a finalidade de gerar inteligência, a IC imprime uma nova dimensão ao processo de tomada de decisões corporativas.

As empresas que ainda não implantaram ações de Inteligência Competitiva, independentemente do seu segmento ou porte, perdem a oportunidade de traçar com maior eficiência um planejamento estratégico de ações táticas e operacionais e encontram grandes dificuldades para conhecer e analisar a atuação estratégica dos seus principais concorrentes.

Inteligência Competitiva é uma metodologia que reune técnicas e métodos para que o monitoramento de informações relevantes seja realizado de modo a antever riscos e gerar negócios rentáveis.

Para isso é preciso reunir, mapear, gerenciar e interpretar adequadamente a informação que aumenta a competitividade da empresa.

Alfredo Passos, Professor da ESPM, Partner da Knowledge Management Company, http://www.kmchouse.com.br/ Membro e Voluntário da SCIP. Autor dos seguintes livros sobre Inteligência Competitiva: “Inteligência Competitiva para pequenas e médias empresas: como superar a concorrência e desenvolver um plano de marketing para sua empresa”; “Inteligência Competitiva - Como fazer IC acontecer na sua empresa” e “E a concorrência…não levou! - Inteligência Competitiva para gerar novos negócios empresariais”. Estes livros foram publicados pela LCTE Editora. Escreve sobre Inteligência Competitiva no blog http://alfredopassos.wordpress.com/

Valorização da capacidade criativa

Um dos fatores empresariais que influenciam na competitividade de uma empresa é o RH (recursos humanos). Com a valorização da capacidade criativa da mão de obra as empresas podem alcançar inovações e elevar sua participação no mercado. E é disso que a Professora Maria Inês Felippe fala no seguinte artigo disponível no site www.rh.com.br:

A valorização da criatividade e inovação aplicada ao negócio

Atualmente, e por questões de sobrevivência, percebemos a grande demanda e o interesse pelo tema criatividade e inovação. Segundo pesquisa realizada pela Pricewaterhouse Coopers, publicada na Gazeta Mercantil os profissionais mais valorizados são os realizadores éticos e criativos. A criatividade favorece observar, enxergar o que todos estão vendo, visualizando coisas diferentes.

Muitos problemas que víamos sem solução, começamos a perceber para eles novas saídas através da presença da criatividade. Outro aspecto interessante é o fato de que não basta somente criar, gerar idéias, é preciso analisá-las e implementá-las. Também podemos perceber a criatividade não somente como um instrumento de soluções de problemas, mas também como alavancagem de negócios e surgimento de novos serviços.

Identificamos durante os programas de criatividade que realizamos, que na grande maioria, a importância de criar vem seguida de necessidade, problemas, dificuldades e curiosidades ou a busca de estratégias para se manter competitivo. Constantemente, somos chamados para trabalhos de treinamento em criatividade e inovação e as empresas alegam ter um programa de inovação, citando como exemplo caixa de sugestões e percebemos que por trás deste discurso há frustração, insatisfação, pois nem sempre apresenta resultados, ou seja, os funcionários não apresentam idéias realmente criativas e inovadoras que agreguem valor ao negócio. Cabe ressaltar que somente este procedimento é insuficiente para gerar resultados para a organização do ponto de vista de geração de idéias, é preciso pensar em gestão de inovação e não apenas em atos isolados.

Veja que interessante! Podemos observar a criatividade como habilidade indispensável, devendo ser cultivada tanto do ponto de vista pessoal como organizacional, especialmente, neste momento da história que é marcada fundamentalmente por mudanças. Qual a nossa participação: devemos preparar funcionários, gestores para essa realidade, capacitando-os e os potencializando no pensar criativo, fortalecendo, inclusive, uma liderança criativa. Tais pessoas precisam estar comprometidas e envolvidas com o negócio da organização, ser autônomas, formar times de trabalho, ter visão do futuro, estar em contínuo aperfeiçoamento e abertas para um novo pensar, novas idéias. A atuação do consultor interno é fundamental neste contexto.

Temos que perceber os programas de T&D como um processo global, devendo existir uma visão de totalidade nos vários níveis de conhecimento tais como: expressão sensorial, intuitiva, afetiva, racional e transcendental e, acima de tudo, focado em resultados, ou seja, observar globalmente e agir localmente. O estabelecimento de objetivos claros e precisos é uma estratégia fundamental para que os treinamentos possam ser vistos como investimentos e com retorno garantido. Aí sim, podemos medir resultados.

Este profissional deve agir como fornecedor interno, desenvolvendo melhorias nos serviços oferecidos, bem como os adequando às necessidades de seu cliente interno, identificando necessidades e propondo soluções criativas ou até mesmo contratando consultores externos. Portanto, conhecer a empresa, seu negócio, objetivos, competências críticas e resultados esperados são fundamentais para a contratação do consultor adequado e será cada vez mais a sua prática habitual.

A visão de RH deverá estar voltada para o negócio da organização, para os funcionários, assim como para o seu próprio comportamento, portanto temos que ser criativos. A receita da competitividade permanente está na capacidade de definir competências, estratégicas, assim como uma organização voltada para o aprendizado e sua aplicação, desenvolvendo ações que possibilitem a busca de outras alternativas, saídas para antigos e novos problemas, desenvolvimento do pensamento criativo, abertura para ações criativas , uma "learning organizacion".

A área de Recursos Humanos, junto com os gestores, tem uma grande parcela de responsabilidade que é gerenciar e desenvolver a criatividade como fator de competência, tendo claro a situação atual da organização, identificar necessidades futuras, estabelecer planos de ação e corrigir os gap’s. Surge assim, a necessidade de alterações em padrões de valorização social e cultural, bem como das condições de vida, pois somente dessa forma conseguiremos integrar as expectativas dos empresários com as dos funcionários.

A requalificação dos funcionários para atender todas as necessidades, aberturas às novas idéias, através de uma gestão criativa, quebra ou reformulação dos modelos mentais entre outras necessidades são o grande desafio. Devemos entender a competência criativa, como capacidade de agregar valor ao negócio, através do patrimônio pessoal, estimulando tanto o desenvolvimento pessoal, quanto o grupal e empresarial.

A objetividade é um traço criativo e abrange a capacidade de:

* Gerar idéias;
* Resolver problemas;
* Utilizar-se de coisas de forma não rotineira;
* Buscar respostas prontas e perspicazes;
* Dar forma às idéias novas;
* Vencer obstáculos.

O que é Inteligência Competitiva?

IC ou Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa, conforme definição de Larry Kahaner, membro da SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals (www.scip.org). Leonard Fuld, um dos pioneiros nesse campo e dos fundadores da SCIP, define inteligência competitiva, como a informação analisada sobre concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão da empresa. Ben Gilard, outro membro da SCIP, define inteligência competitiva como a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa ainda é competitiva. Por que Inteligência Competitiva?Em “A Estratégia do Oceano Azul”, W.Chan Kim e Renée Mauborgne comentam: “Nossas pesquisas confirmam que não existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo. Conforme constatamos em nossa própria trajetória acidentada, todos nós, como as empresas, fazemos coisas inteligentes e coisas não tão inteligentes. Para melhorar a consistência de nosso sucesso, precisamos estudar nossas ações de maneira sistemática. Isso é o que chamamos de fazer movimentos estratégicos inteligentes, e descobrimos que o movimento estratégico mais importante é criar oceanos azuis.” Por isso, Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas.As 500 maiores empresas americanas tem uma área ou profissional para monitorar a concorrência e que na maioria das vezes tem o nome de “Inteligência Competitiva”. No Brasil, cerca de 20% das 500 maiores empresas, tem uma área ou profissional dedicado a acompanhar, monitorar e apresentar relatórios de “Inteligência Competitiva”. No entanto os nomes das funções no Brasil, podem ser: Inteligência Competitiva, Inteligência de Mercado, Serviços de Marketing, Pesquisa e IC, entre outros, com atividades por vezes muito diferente dos colegas americanos. Mas o crescente interesse pelo tema, através de monografias, dissertações, teses de doutorado, além de eventos (cursos, palestras e seminários) que passaram a ser oferecidos, especialmente nos últimos 3 anos, mostra o crescimento da importância da análise da concorrência no Brasil. Com isso, o tema Inteligência Competitiva já se faz cada vez mais presente, quando da elaboração de planos estratégicos, planos de marketing, planos de vendas e principalmente planos de desenvolvimento de negócios. Assim, o crescimento de uma empresa de forma sustentável, passa cada vez mais pela análise do mercado de atuação, de seus concorrentes e acima de tudo de seus clientes e consumidores. Ou seja, sem informações mercadológicas, aumenta o risco na tomada de decisão por parte dos dirigentes de uma empresa e aumenta o risco da empresa perder vendas, perder mercado, perder rentabilidade. E com movimentos de países como a China, Coréia do Sul, Irlanda, fica claro que o competidor não mora “só” ao lado.

* Alfredo Passos é professor da ESPM, do Curso de Pós-Graduação em Gestão e Inteligência Competitiva da FACE/PUC-RS. Consultor e Especialista em Inteligência Competitiva da Knowledge Management Company. Autor de Inteligência Competitiva – Como fazer IC acontecer na sua empresa, LCTE Editora.

Responsabilidade Social: Novo componente na competitividade empresarial

Os conceitos de responsabilidade social e sustentabilidade estão sendo gradativamente incorporados pela sociedade. Embora sejam conceitos relativamente novos, sua aplicação já se faz sentir sobre toda a cadeia produtiva. Setores da economia que produzem em grande escala têm sofrido pressões, tanto dentro do país quanto fora dele, para que tenham maior responsabilidade no uso dos recursos naturais e na forma como administram a produção de bens de consumo.
O conceito de Responsabilidade Social Empresarial tornou-se verdadeiro compromisso dos empresários a partir do Conselho Empresarial Mundial de Desenvolvimento Sustentável em 1998. Suas diretrizes tratam do comprometimento com a qualidade de vida dos trabalhadores e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. A responsabilidade ética, a transparência nas relações com o público consumidor, a preservação do meio ambiente, o respeito à diversidade e a promoção da redução das desigualdades sociais, são partes integrantes dessa nova mentalidade.
Atualmente, nota-se um esforço mundial para padronização de critérios de responsabilidade social e sustentabilidade. O tratamento dispensado pelas empresas aos trabalhadores tem levado os consumidores a não adquirir produtos de empresas que utilizam mão de obra infantil ou não garantam condições de dignidade, em padrões cada vez mais elevados, aos funcionários.
A alimentação, transporte e abate de bovinos, suínos e aves alteram-se mundo afora, graças à renovação do conceito de maus tratos a animais. Outro exemplo de como essa nova postura afeta a sociedade, os governos e os empresários são as informações exigidas pela população e as medidas adotadas pelos governos para cumpri-las. Merece menção a rotulagem de alimentos produzidos com grãos modificados geneticamente, implementadas nas sociedades mais avançadas, em resposta a pressões sociais.
Evidentemente, o Brasil não ficou imune aos influxos dessa nova postura. Prova disso é a pressão de blocos econômicos para impedir o cultivo de cana-de-açúcar na Amazônia e no Pantanal, biomas estratégicos para preservação da água e de inúmeras outras riquezas consideradas bens da humanidade. O debate mundial sobre a produção de energia limpa interfere nas atividades do setor de combustíveis e de geração de energia elétrica, com impacto nos preços e na aceitação de nosso produto no exterior.Alguns setores do empresariado brasileiro têm dado passos largos rumo à profissionalização na gestão de suas empresas. Cresce no país a consciência da necessidade de ampliar as discussões na busca de alternativas voltadas à inclusão social.
Hoje já há uma compreensão de que os governos sozinhos não conseguem resolver as questões estruturais. De nada adianta empresas sadias em sociedades doentes. Ainda que o resultado da responsabilidade corporativa não possa ser mensurável em curto prazo, a satisfação gerada pela promoção do bem estar comum pode ser percebida imediatamente em cada indivíduo que a exerce.

Empresas brasileiras são modelos bem sucedidos de gestão responsável

Empresas brasileiras de setores muito distintos, como a Natura Cosméticos e Vale de mineração, que atuam em vários países, estão se transformando em modelos da nova postura de responsabilidade social.
A empresa Natura Cosméticos atua em regiões extrativistas da Amazônia brasileira, capacitando e apoiando as comunidades locais. Além de garantir maior qualidade de vida àquelas populações, a empresa consegue acesso seguro e qualificado às matérias-primas originárias da floresta, como castanhas e essências da flora local.
A empresa de mineração Vale desenvolve programas diversos nas mais variadas áreas. Destaque-se um recente projeto de preservação da fauna brasileira desenvolvido em parceria com o IBAMA e outras instituições, que trata da repatriação e do monitoramento de aves raras apreendidas com traficantes de animais silvestres. A empresa mantém ainda Reservas Particulares do Patrimônio Natural, onde os animais, antes aprisionados, serão reintroduzidos na natureza e monitorados por sistema de rádio, em pesquisa de longo prazo, que demanda inúmeros recursos.
Empreendedores de menor escala também dão bons exemplos. Na região do Alto Paranaíba/MG, podemos citar o Sítio do Cedro, cuja atividade é a produção de rebanho leiteiro. A gestão do empresário Mário Porto Fonseca já recebeu importantes prêmios pela adoção de políticas responsáveis nas atividades produtivas. A propriedade atua em parceria com Universidades e funciona como centro de pesquisas e aprimoramento dos processos produtivos. A fazenda recebe estagiários de universidades brasileiras e de outros países, numa troca permanente de informações destinadas ao aperfeiçoamento de novas tecnologias para melhoria da qualidade do rebanho, dos produtos e serviços.
Com essas ações, as empresas contribuem para o desenvolvimento do país e, de certa maneira, compensam os impactos ambientais decorrentes de suas atividades produtivas. O resultado, além de benéfico para o desenvolvimento social e para o crescimento da economia, é benéfico também para as empresas, que constroem uma boa imagem junto aos clientes internos e externos e garantem uma melhor aceitação dos seus produtos no mercado. Esse marketing positivo é fundamental para que as empresas garantam espaço em mercados consumidores cada vez mais exigentes.
Os empresários brasileiros mais atentos às novas exigências da moderna concepção de responsabilidade social, e que de fato incorporaram esses valores, levam considerável vantagem na competição com aqueles que insistem nas antigas posturas administrativas. As empresas devem, portanto, adaptar-se rapidamente às novas exigências de responsabilidade social na geração de riqueza.
Não se deve, contudo, perder a percepção de que, sob a máscara da proteção aos recursos naturais e às populações, aqueles que operam no jogo econômico e político visam, em muitos casos, apenas à manutenção do status quo da geopolítica mundial. É preciso, pois, estar atento, buscar informações precisas e não se deixar levar por velhas ideologias travestidas em novas formas conceituais.
A qualidade de vida que escolhemos no momento presente e a que vamos legar às gerações futuras dependem, em grande medida, das atitudes que os empreendedores estarão dispostos a adotar na gestão de seus negócios e na forma como encaram o desenvolvimento do país. É preciso que eles internalizem em suas atividades este novo componente: o bem estar social agregado a uma visão global das responsabilidades e das conseqüências econômicas e sociais de suas atividades, não só no presente, mas também no longo prazo.

Resultados positivos para a sociedade e o meio ambiente

A sociedade, em diferentes partes do planeta, tem cobrado responsabilidade social das empresas. Os empreendedores são obrigados a prestar contas de suas atividades à população: incluídos aí, acionistas, governos, mídias e comunidades. As comunidades afetadas pelos empreendimentos querem saber como e quanto dos recursos naturais serão utilizados, quais são os índices de poluição da atividade e muitas outras informações relativas aos processos produtivos, que até bem pouco tempo só diziam respeito aos industriais. Com as políticas públicas democratizadas, faz-se necessário um arranjo institucional para que todos os setores sejam contemplados também nas decisões empresariais privadas. Já não é mais possível separar o empresário do cidadão. Tornou-se imprescindível o comprometimento com a ética, com a qualidade de vida, com a responsabilidade no uso dos recursos naturais, visando o mínimo impacto sobre o meio ambiente e sobre as populações.
Por isso mesmo, a responsabilidade social e a sustentabilidade das atividades começam a fazer parte do planejamento estratégico das empresas, que engloba ações preventivas, pesquisas tecnológicas e análises mais criteriosas para prever riscos futuros e evitar impactos ambientais e processos judiciais. A sociedade, por sua vez, passou a provocar cada vez mais a atuação do Ministério Público e este, consciente de seus deveres institucionais, tem exigido transparência na atuação das empresas e tem cobrado medidas para prevenir acidentes com o meio ambiente ou com os empregados.
Na nova ordem globalizada, os acordos internacionais preconizam uma conduta empresarial pautada pela transparência. Os engodos e a busca do lucro fácil em breve serão assuntos do passado. Os processos judiciais, que impõem multas pesadas e mancham a imagem das empresas, desestimulam gradativamente aqueles que ainda não se convenceram da necessidade de mudar de atitude e evitar os prejuízos resultantes de condutas irresponsáveis.É preciso acreditar que, independente do volume ou origem dos negócios, cada empreendedor pode contribuir, com a adoção de uma postura responsável, para elevar os índices de desenvolvimento social, o que resultará em um mundo melhor para todos.
Muito válida é a mensagem da psiquiatra Clarissa Pinkola Estés, em trecho do seu livro Mulheres que Correm com Lobos: “Todas as criaturas do planeta voltam para casa. É uma ironia que nós tenhamos construído santuários para a íbis, o pelicano, a graça-real, o lobo, o grou, o cervo, o camundongo, o alce, o urso, mas não para nós mesmos, nos lugares em que vivemos nosso dia-a-dia. Nós compreendemos que a perda do habitat é o acontecimento mais desastroso que pode se abater sobre um ser livre. Apontamos com veemência como os territórios naturais de outras criaturas foram cercados por cidades, fazendas, rodovias, barulho e outras incongruências, como se nós mesmos não estivéssemos cercados pelos mesmos problemas, como se não fôssemos afetados do mesmo modo. Sabemos que para que os animais continuem a viver, eles precisam pelo menos de vez em quando de um lar, um lugar em que se sintam protegidos e livres. Faz parte de nossa tradição compensar a perda de um habitat mais sereno tirando férias ou dias de folga”.
É somente com o exercício consciente da cidadania e com o respeito a todas as formas de vida e às diferentes culturas existentes na terra que poderemos alcançar o bem comum e garantir a harmonia entre todos os que habitam este planeta.

Janete Porto
Fonte: Revista Black Or Pink, Ed. 01, 12/2008

Como alcançar a China e a Índia?

COMPETITIVIDADE NACIONAL

Desde o final da década de 1980, o Relatório de Competitividade Mundial (WorldCompetitiveness Yearbook), publicado pelo IMD suíço, tem sido importante ferramenta de análise da capacidade de um país de prover um ambiente no qual as empresas possam competir (eficientemente) e crescer. A partir da análise comparativa entre os vários indicadores das principais vantagens e desvantagens competitivas de 53 países e oito regiões econômicas, o IMD elabora rankings anuais com a posição competitiva de cada economia. A classificação se baseia em um conceito de competitividade que ressalta as relações “horizontais” entre diversas nações em um período de tempo definido. Se, por um lado, o estudo é capaz de captar as alterações de curto prazo na competitividade de uma nação, por outro, os relacionamentos dinâmicos da competitividade entre nações, menos voláteis do que os desempenhos econômicos nacionais individuais, são apenas parcialmente explicitados. Reconhecer esse fato ajuda a entender a grande variação nas posições entre ospaíses emergentes. Suas economias são, sem dúvida, mais vulneráveis a mudanças bruscas nos ciclos econômicos mundiais do que as das nações desenvolvidas. O expressivo crescimento da economia mundial parece confirmar a mudança –22 das 61 economias estudadas cresceram mais de 5% em 2005. Apesar disso, muitos países ainda têm dificuldades para organizar seus recursos e aproveitar as novas tendências. Uma análise interessante pode ser feita com o BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China, países que, segundo o banco de investimentos Goldman Sachs, serão grandes potências em 2050). No início apenas China e Índia pareciam caminhar rumo ao desenvolvimento e atualmente só o Brasil não apresenta taxas de crescimento significativas.

Como alcançar a China e a Índia?

Apenas o Brasil, dos quatro países candidatos a potências mundiais reunidos na sigla BRIC, ainda não reencontrou o caminho da competitividade. No último Relatório de Competitividade Mundial, do IMD, o País perdeu uma posição no ranking geral e 11 no de eficiência empresarial. Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral, analisa as perspectivas brasileiras, compara-as com as dos outros países e aponta as oportunidades existentes no horizonte HSM Management 59 novembro-dezembro 2006 Relatório de Competitividade Mundial e BRIC Em 2003, o Goldman Sachs publicou um estudo sobre as tendências de crescimento econômico mundial, a acumulação de riquezas e os ganhos de produtividade que prevê que, nos próximos 50 anos, o BRIC poderá tornar-se uma força muito maior na economia mundial. A projeção afirma que em menos de 40 anos a economia de Brasil, Rússia, Índia e China juntos será maior do que a do G6, partindo de uma base que atualmente representa menos de 15%. Dessa forma, em 2050 teremos uma nova composição do G6 –Estados Unidos, Japão e o BRIC–, ficando de fora desse clube exclusivo os demais membros atuais (Alemanha, Reino Unido, França e Itália). No entanto, o estudo sugere que os países em questão mantenham suas políticas e o desenvolvimento de instituições e regras que promovam o crescimento como condição básica para a realização dessas projeções.
As projeções de crescimento previstas pelo Goldman Sachs para o BRIC se apóiam no modelo de desenvolvimento econômico e social proposto pelo economista argentino Robert Barros, em que o crescimento econômico de um país está baseado no aumento do nível de escolaridade e da expectativa de vida, na redução da fertilidade e dos gastos da administração pública, na manutenção de regras bem definidas e de inflação baixa e na melhoria do comércio. Esses aspectos são, por sua vez, resultado de uma estrutura institucional adequada, que garante políticas de estabilidade macroeconômica e abertura para o comércio e investimentos internacionais. Há uma significativa correlação entre os fatores-chave de desenvolvimento apresentados pelos estudos de Barros e os fatores de competitividade analisados no Relatório de Competitividade Mundial do IMD. O fator “performance econômica” está associado à estabilidade macro do economista, condição fundamental para o crescimento, seja pelo controle da inflação para incentivo da poupança e do investimento, seja pela redução do déficit fiscal e do controle das políticas monetárias e cambiais. O fator “eficiência do governo” está vinculado ao estabelecimento de instituições que garantam a aplicação de regras eficientes e suportem o adequado funcionamento da economia, tanto em seus aspectos macro como micro. Para o Goldman Sachs, instituições desse tipo incluem os sistemas legal, de saúde e de educação, o funcionamento dos mercados, as organizações financeiras e a burocracia governamental. As pesquisas indicam ainda que políticas públicas e econômicas inadequadas são sintomas de falhas de longo prazo nos sistemas institucionais. A terceira condição proposta é a “abertura da economia”, que no relatório do IMD aparece no subfator “legislação de suporte à atividade empresarial”. Assim, a abertura para o comércio e para investimentos diretos pode dar ao país acesso a insumos importados, novas tecnologias e mercados. A quarta e última condição básica para o desenvolvimento sugerida por Barros é o “crescimento da educação”. Segundo ele, à medida que as economias crescem rapidamente, pode ocorrer a falta de trabalhadores qualificados, o que acarretaria mais tempo e investimento em educação como pré-requisito para o estágio de desenvolvimento econômico seguinte. O estudo do Goldman Sachs destaca que muitas pesquisas encontraram significativa correlação entre o nível de educação e o crescimento per capita do PIB –da ordem de 0,3% de crescimento anual para cada ano adicional de educação da população. No relatório, a educação é avaliada nos subfatores “educação” e no fator “infraestrutura”, baseado em 14 indicadores. Competindo para o futuro
Fonte: Goldman Sachs, Dreaming with BRICs: the path to 2050, Global Economics Paper, n. 99, 2003.
No Relatório de Competitividade Mundial de 2006, os países que compõem o BRIC apresentam resultados diversos. China e Índia se destacam pelo crescimento no ranking geral, subindo para a 19ª e 29ª posições, respectivamente, alinhadas às projeções do Goldman Sachs. Já o Brasil perdeu uma posição, caindo para a 52ª, enquanto a Rússia se mantém na 54ª colocação.

E o futuro?

A pergunta que todos se fazem agora é: conseguirá a China manter os altos níveis de crescimento econômico e competitivo? Apesar do otimismo de muitos, há sinais de fragilidades no horizonte. Um deles pode estar relacionado à pressão por aumento dos salários e à redução do número de pessoal qualificado disponível para as indústrias. Em um artigo publicado este ano pela Business. Há sinais de ragilidades da China no horizonte. Um deles tem a ver com pressão por aumento dos salários e redução do número de pessoal qualificado disponível Week soou o primeiro alarme: em 2005, o turnover em empresas multinacionais na China chegou a 14%, contra 11,3% em 2004 e 8,3% em 2001. Por outro lado, somente em 2005 os salários subiram 8,4%, o que teria causado, segundo estudo da Câmara Americana de Comércio da China (Amcham-China) citado na reportagem, perdas de até 5% nas margens de lucro de algumas multinacionais norte-americanas. Em algumas regiões próximas a Xangai (Suzhou, por exemplo), a grande concentração de empresas de base tecnológica fez com que os salários mais baixos subissem até 40%, chegando a US$ 160 por mês. O estudo da Amcham-China sugere que essa pressão tem tanto a ver com a qualificação como com o número de trabalhadores disponíveis. Apesar de a força de trabalho no país ser de cerca de 800 milhões de pessoas, relativamente poucas têm a qualificação necessária para atividades mais sofisticadas. Segundo o estudo, indústrias como a têxtil, de brinquedos e de tecnologia requerem trabalhadores jovens com formação técnica e experiência, o que está cada vez mais difícil de encontrar nos grandes centros industriais. No entanto, a escassez de profissionais qualificados não ocorre somente nas atividades industriais. Apenas 10% dos candidatos chineses para postos em áreas-chave como finanças, contabilidade e engenharia estão qualificados para o trabalho em empresas multinacionais. De acordo com estimativas da McKinsey, a China tem hoje cerca de 5 mil profissionais qualificados em gestão para uma necessidade de 75 mil empregos que serão criados nos próximos cinco anos. O diretor da McKinsey em Xangai, Andrew Grant, acredita que a falta de talentos será o principal limitador para o crescimento futuro da China. “Será mais cedo e mais intensa do que qualquer outra limitação por que passará o país no futuro.” A Índia é, sem dúvida, a principal plataforma mundial de operação das atividades de terceirização de serviços e de produção de softwares. A exportação de serviços, que representou 6,26% do PIB em 2005, tende a crescer exponencialmente, com a transferência para o país de atividades não apenas de serviço de apoio (telemarketing, processamento bancário, processamento contábil), mas também para a realização de pesquisa e desenvolvimento em segmentos diversos, como biotecnologia, microeletrônica e nanotecnologia. Com mão-de-obra altamente qualificada e de baixo custo, além de considerável respeito à propriedade intelectual, a Índia tem estabelecido as condições ideais para ocupar lugar de destaque no mundo dos serviços. A Rússia, apesar do ambiente ainda incerto, começa a apresentar condições para empreender mudanças em seu ambiente econômico e social. O planejamento adequado, o gasto consciente dos recursos e a realização de reformas institucionais poderão, finalmente, organizar o mercado russo, criando um ambiente competitivo e próspero para gerar retornos positivos e reverter a tendência negativa que o país enfrenta desde o fim do comunismo. No caso do Brasil, é perceptível que, apesar da queda no ranking, o País contou com diversas melhorias em 2005. Ainda há grandes desafios a enfrentar, mas que podem ser superados. Em primeiro lugar, é possível melhorar significativamente a eficiência pública e privada encontrando maneiras de reduzir as práticas ilegais dentro dos governos. Isso traria melhorias para a população e para as empresas, pois os recursos seriam mais bem aplicados e os custos para a realização de negócios no País poderiam diminuir. Outra importante ação capaz de gerar resultados significativos seria a construção de um grande plano nacional com objetivos, desenvolvimento de programas e políticas para alcançá-los e avaliação dos resultados obtidos. Essa ferramenta de planejamento, ainda pouco utilizada no Brasil, é um dos maiores trunfos da China, que lançou este ano seu 11º plano qüinqüenal, para avaliar detalhadamente a situação do país e estabelecer prioridades e metas que serão buscadas nos próximos anos.

HSM Management 59 novembro-dezembro 2006

Governança de TI: Tecnologia da Informação

Com base num estudo feito junto a 250 empresas de todo o mundo, Weill e Ross afirmam que o valor de negócios de TI resulta diretamente de uma governança de TI eficaz - da alocação, pela empresa, da responsabilidade e dos direitos decisórios. Suas pesquisas revelam que empresas com governança de TI superior tem lucros no mínimo 20% maiores do que as com má governança, considerados os mesmos objetivos estratégicos. Mas somente 38% da alta gerência conseguem descrever com precisão sua governaça de TI - como, então, os demais gerentes poderão tomar boas decisões pela empresa a esse respeito?Em Governança de TI, os autores mostram como conceber e implementar um sistema de direitos decisórios que endereçem tres questões fundamentais: Quais decisões devem ser tomadas para garantir um uso e uma gestão apropriados da TI? Quem deve tomar estas decisões? Como tomá-las e monitorá-las? Com suas ilustrações vividas de sistemas de governança usados pelas empresas de melhor desempenho nos setores público e com fins lucrativos - incluindo a Du Pont, a UPS, a UNICEF, a State Street Corporation, a Motorola e a Panalpina -, este livro oferece um framework e ferramentas para customizar um sistema de governança de TI: As cinco decisões principais que determinam o uso eficiente da TI. Um conjunto de modelos aprovados para alocar os direitos decisórios. Vários mecanismos comprovados para implementar a governança de TI. Uma Matriz de Arranjos de Governança para alinhar a TI aos objetivos gerais de negócio.Pare de pensar em TI como função isolada e comece a desenvolvê-la como uma competência organizacional. Este livro de Governança em TI estimula tanto executivos como profissionais da área a usarem o poder de seus recursos de TI.
Por PETER WEILL JEANNE W. ROSS

Criatividade na empresa

Em tempos de competitividade, quando as soluções precisam ser encontradas de forma cada vez mais intensa, as empresas começam a valorizar o potencial criativo de seus colaboradores. Embora ainda exista resistência, os programas oferecidos para o desenvolvimento da criatividade, sejam em equipes ou individualmente, já começa a fazer parte do dia-a-dia das organizações.
A criatividade é um fenômeno complexo que requer a atenção de todos os que se dedicam à gestão de pessoas, pois essas necessitam encontrar espaços propícios para a expressão de suas idéias e valores. As pessoas necessitam de condições para criar no ambiente de trabalho, o que se daria de uma forma complexa. Não se pode, porém, generalizar e concluir que todas elas, sob as mesmas condições de trabalho, apresentem ações criativas.
Desenvolver a criatividade passou a ser um desafio para a gestão de pessoas nas organizações, pois não existe receita pronta. O esforço requer adoção de políticas organizacionais que valorizem as pessoas, preparando gestores e condições de ambiente favorável a esse desenvolvimento. Segundo Araújo (2003), criatividade é "uma função psicológica. Tem apenas que ser reativada, reanimada, treinada". Todos nós somos criativos, sem exceção. O que vai diferenciar uma pessoa da outra é a forma como conviverá com este "software" dentro dela.
Num mercado fortemente competitivo, ser criativo não é apenas uma habilidade desejável, mas requisito fundamental para conquistar o sucesso. Hoje, a criatividade é, cada vez mais, sinônimo de empregabilidade.
Para Maslow (2003), "O homem criativo não é um homem comum ao qual se acrescentou algo. Criativo é o homem comum do qual nada se tirou". Ele chama a atenção para a influência poderosa das forças adversas presentes na nossa cultura e a criação que nos impedem de desenvolver e realizar o nosso potencial de criação.
No mundo dos negócios, associa-se inovação à área de pesquisa e desenvolvimento, não se percebendo que essa pode se dar em qualquer área da organização. O ideal é que a inovação seja incorporada de maneira sistêmica e de continuação aos processos e a cultura da empresa. Empresas bem sucedidas sabem da importância de proporcionar e manter a criatividade no ambiente de trabalho, porém a maneira de cultivar isso não é somente olhando à frente, mas também ao redor. A inovação muitas vezes não vem de competidores mais fortes e mais ricos, mas de iniciativas ousadas, com pequenos passos que acabam provocando grandes mudanças, ou seja, a organização não deve procurar valorizar só o que gira em torno da empresa.
Segundo Teixeira (2002), uma das características universais das empresas inovadoras é a cultura aberta, que procura proporcionar um ambiente desafiador decorrente de idéias brilhantes de pessoas que atuam num ambiente estimulante.
Marcelo Petrelli, em artigo para o Sebrae (2006), comenta que para se ter colaboradores mais criativos dentro da empresa, é preciso estimulá-los a pensar de forma criativa. O autor cita, abaixo, algumas das atitudes que estimulariam as pessoas a se "arriscar" e expor suas idéias com mais naturalidade:Reconhecimento público;Liberdade de expressão;Flexibilidade nos horários de trabalho - com atenção voltada a resultados;Apoio às iniciativas de expor idéias, mesmo que não sejam aproveitadas;Recompensas financeiras.
A criatividade é uma forma de contestar o modelo que existe, ou seja, é apresentar algo novo, independente das críticas que poderão existir pela ousadia. Para ser criativo é fundamental que se acredite no que se está propondo e ter, acima de tudo, confiança. Enfim, devemos ser criativos até na hora de mostrarmos o que criamos. Deste processo criativo resultarão novos conhecimentos que passarão a fazer parte dos bens intangíveis da empresa e que necessitarão ser gerenciados adequadamente. Portanto, não existe uma receita milagrosa para gerar idéias criativas no trabalho, existe, sim, a necessidade de se pensar ações que apóiem e estimulem a criatividade dos colaboradores e grupos, respeitando a individualidade cultural de cada organização. Profissionais acomodados e vencidos pela rotina pagarão um preço muito alto por esta estagnação. A criatividade pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. É ela que irá selecionar e destacar pessoas.

Competitividade Empresarial no Século XXI

As transformações que o mundo sofre permanentemente, e mais rapidamente nos últimos anos, exigem do empresário um novo perfil para manter sua empresa competitiva no mercado. São mudanças tecnológicas, sociais, culturais, econômicas, dentre outras, que requerem constante monitoramento e adaptação às novas realidades, que transcendem as portas da própria empresa. Naturalmente, é importante que a empresa seja rentável, oferte produtos ou serviços de qualidade, busque ser cada vez mais produtiva, aproveitando melhor os seus recursos, evitando desperdícios, atrasos e re-trabalhos. No entanto, ser competitivo hoje vai muito além deste ponto de vista tão pouco sistêmico.
A questão da competitividade é considerada muito mais abrangente. É preciso que a cadeia produtiva e o ambiente em que a empresa está inserida atuem de forma integrada e harmônica, para que o conjunto como um todo seja competitivo. Aspectos ligados à qualidade da infra-estrutura (estradas, portos, aeroportos, energia, telecomunicações), à legislação, à tributação, ou às relações trabalhistas, por exemplo, que podem afetar toda uma região ou um país, vêm sendo abordados e tratados de forma colegiada. Conjugando-se esforços de fornecedores, clientes, terceirizados e concorrentes na busca de soluções é possível concretizar ações que levem ao benefício mútuo e à eficiência coletiva.
Além disto, em muitos casos, a formação de alianças com empresas concorrentes – antigamente consideradas inconcebíveis – seja para a realização de compras conjuntas, compartilhamento de recursos, obtenção de crédito, ou condução de ações que individualmente seriam praticamente impossíveis, hoje são viáveis. Da mesma forma, a implementação conjunta de um centro de pesquisas, elaboração de diagnósticos ou pesquisas setoriais, por exemplo, são práticas que têm elevado a competitividade das empresas.
Além dos desafios que todo ser humano enfrenta no dia-a-dia para manter-se em forma e saudável, com tempo para a família e os amigos, estar atualizado e satisfeito com as suas conquistas e a própria evolução, o empresário do século XXI precisa também focar em habilidades que o ajudem a entender e a administrar sua empresa de forma mais ampla. Para tanto, deve considerar outras partes interessadas e o contexto no qual ela está inserida. Esse novo comportamento pressupõe, acima de tudo, um ser humano consciente de si mesmo, de seus desejos e necessidades, de suas virtudes e vulnerabilidades, de seus recursos e aliados. Precisa também, saber se relacionar com outras pessoas de forma construtiva e assertiva, e entender que as pessoas têm crenças, valores e necessidades diferentes das suas, mas que apesar disto, todos podem realizar ações conjuntas nas quais todos ganham.
Trata-se do perfil de um ser humano integral, apto para fluir com as constantes mudanças, com uma postura positiva e uma visão ampliada. Um ser que aprende a extrair o melhor da vida e dos seres com quem se relaciona, com um comportamento que o torna mais competitivo tanto em nível pessoal como empresarial.

Francisco Teixeira Neto - Coordenador do Programa de Competitividade

Competitividade empresarial: da teoria à prática

Humberto C. Lago (*)

“ Porque todo o que é nascido de Deus vence o mundo; e isto é a vitória que vence o mundo, a nossa fé (I João 5.4).”

Transformar organizações medíocres em empresas competitivas é uma tarefa árdua, exaustiva e interminável, para a qual bem poucos estão capacitados. Se por um lado ela vai requerer energia e perseverança incomuns, por outro lado ela será benéfica para o mercado e enriquecedora para seu corpo gerencial. Ingressar num processo de busca da competitividade, mediante a elevação da performance operacional, pressupõe uma gama de competências, inéditas na maioria de nossas empresas. Por essa razão, muitas companhias preferem, conscientemente, optar pelo comodismo e estagnação dos negócios, em vez de enfrentar o stress provocado pelos desafios da competitividade.

A competitividade empresarial se identifica mediante algumas evidências tais como: talentos pessoais, desempenho funcional excelente, gestão superior dos ativos, produtos de qualidade a preços compatíveis, equipe disciplinada e foco nos negócios. Devido às sérias implicações envolvidas, a busca da competitividade, para muitas firmas, não vai passar de um sonho passageiro, rapidamente abandonado diante das primeiras dificuldades.

Se um dia sua organização resolver se lançar nesse processo de transformação rumo à competitividade, eis a seguir, alguns pré-requisitos para sua apreciação e análise: 1.-A diretoria, previamente suportada pelos acionistas, deve querer, com convicção e unanimidade, ingressar neste processo, inclusive atribuindo-lhe caráter prioritário; 2.-Prepare um plano de ação, por área de atuação, discriminando atribuições, responsáveis e prazos; 3.-Disponha de um eficiente sistema de informações gerenciais para monitorar seus progressos; 4.-Escolha um coordenador deste projeto, descreva sua função atribuindo-lhe autoridade, poder e responsabilidades; 5.-Faça reuniões periódicas de avaliação; 6.-Reveja seus processos produtivos, objetivando reduções contínuas de custos e despesas operacionais; e 7.-Exija, no curto e longo prazo, resultados acima da média e qualidade superior em todos os produtos e serviços. Você precisa equilibrar oportunidade e risco.

Diversas empresas fracassam por: 1.-Decisões incorretas; 2.-Posturas impróprias; 3.-Incompetência profissional; 4.-Falta de perseverança; e 5.-Displicência diante dos parâmetros operacionais básicos. Há também organizações que são levadas ao fracasso por falta de agressividade do marketing e por uma estrutura de capital deficiente.

Conclusão: Queria desafiá-lo a encarar a “competitividade” como uma filosofia de vida a ser seguida, como um valor fundamental. Só assim você conhecerá até onde vão seus limites profissionais, técnicos e comportamentais. Se você desistir, jamais conhecerá suas reais potencialidades. Como diz o texto acima, nós fomos criados para grandes conquistas e para sermos vitoriosos em nossos empreendimentos! Recuso-me a pensar o contrário!

(*) Humberto C. Lago é Consultor Empresarial e Diretor da PROSPERUS.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: O QUE É ISSO?

Inteligência competitiva é o conjunto das atividades de controle do ambiente de uma empresa, visando a fornecer dados úteis à definição de suas estratégias de evolução (Rostaing et alii, 1993). Ao referir-se ao ambiente de uma empresa, o autor está referindo-se ao ambiente externo. Pode-se buscar outras definições, mas todas parecem estar voltadas para uma questão-chave: a informação externa e as estratégias de inteligência possibilitando inovação.
A arte de espionar legalmente os concorrentes foi a definição dada por Dumaine (1988) para inteligência competitiva. As empresas japonesas treinam seus gerentes para praticar inteligência competitiva em cada negócio. Eles estão atentos o tempo inteiro, assumindo a função de coleta de informações como parte implícita de seu trabalho. Para eles, a informação dessa natureza é vital para conquistar vantagem competitiva. As atividades relacionadas com inteligência vêm crescendo em importância entre os executivos americanos, a exemplo do que já ocorria há muito tempo entre os japoneses. A Xerox, por exemplo, treinou 200 gerentes de linha a observar mudanças no preço, novas tecnologias e mesmo novos competidores. Muito do que eles observaram parece insignificante, mas eles precisam passar estas informações adiante de qualquer forma. Quando reunidas com outras informações, seu significado poderá começar a tomar forma. A força de vendas, por exemplo, está situada estrategicamente no que diz respeito às possibilidades de obter informações precisas e úteis.
Uma das formas mais conhecidas de coletar informações sobre o desempenho dos concorrentes é a técnica conhecida como benchmarking. Benchmarking não deve ser confundido com espionagem industrial: trata-se de uma técnica para verificar, de uma forma perfeitamente legal, como outros fazem alguma coisa melhor do que sua organização e como a mesma poderia imitar suas técnicas ou até mesmo otimizá-las e superá-las. Tornou-se popular desde os inícios dos anos 80: grandes empresas como a Ford, General Motors, Xerox, AT&T, Motorola e Du Pont utilizam essa técnica intensivamente (Mairi, 1992). A delimitação dos diferentes conceitos é importante e permite afirmar que benchmarking é apenas uma das formas possíveis de praticar inteligência competitiva. Para atingir seus objetivos, as organizações precisam compreender e estar aptas a se adaptarem a seus ambientes, em crescente diversidade; da mesma forma, os gerentes necessitam urgentemente informações relativas ao ambiente (Evaristo 1995).
A coleção e análise das informações de mercado, informações tecnológicas, informações sobre clientes e concorrentes, como também informações relativas a tendências externas, políticas e sócio-econômicas, enfim, informações predominantemente externas, podem ser definidas como inteligência competitiva. Além dos termos competitive intelligence e business intelligence encontra-se, na literatura francesa, o termo veille tecnologique (vigília tecnológica). A correspondência entre estes conceitos é estreita, com leves variações. A análise da literatura francesa faz emergir três tipos de vigília: 1) vigília científica e técnica, orientada para a pesquisa e desenvolvimento, procura desenvolver novas técnicas, entrar na guerra das patentes; 2) vigília tecnológica, orientada para o produto e para a tecnologia que o tornou possível, senão, na abordagem francesa, o termo consagrado para falar sobre vigilância ou inteligência de uma maneira geral; 3) vigília concorrencial e comercial volta-se principalmente para o exame atento do ambiente, para o estudo da competição - seu objetivo é observar a última fase da vida de um produto (a venda e seu impacto sobre o mercado).
Os três tipos de vigília descritos anteriormente constituem, juntos, a inteligência competitiva. Os pesquisadores franceses tratam cada orientação como um campo distinto da área de inteligência. Mas não é, de fato, senão uma simples questão de semântica e depende principalmente dos objetivos perseguidos e, por conseqüência, da natureza do objeto de pesquisa. Mas, na maior parte das vezes, os sistemas de vigília são mistos: os aspectos tratados são a um só tempo científicos, técnicos, tecnológicos e concorrenciais (Castano et alii, 1995).



fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19651997000300003&lng=en&nrm=iso&tlng=pt

Inteligência organizacional e competitiva

A obra apresenta a inteligência organizacional e competitiva de uma maneira teórica e conceitual que a torna um importante apoio para cursos de pós-graduação, para a estruturação de sistemas de informação e também para os interessados em geral. É dada ênfase à abordagem e revisão de modelos e metodologias voltados para o planejamento, administração e tomada de decisão nas organizações, dentro do contexto da nova ordem mundial, econômica e social dos dias atuais, tendo a informação como principal recurso e caracterizando-se como uma "sociedade da informação" (ou economia do conhecimento). Pela sua densidade e abrangência de tópicos e conceitos interdisciplinares, é um livro para leitura e releituras, abrindo a possibilidade para absorver os conhecimentos sob vários ângulos e em profundidade progressiva.
É uma obra pioneira em termos brasileiros pela combinação original de uma abordagem mais detalhada sobre os conceitos das organizações e sua interconexão com a inteligência competitiva e com a gestão de informação e do conhecimento. Também é bastante importante pela contribuição para a disseminação e construção da inteligência competitiva no Brasil. No prefácio do livro, o professor Henri Dou, da Universidade francesa Aix Marseille III, ressalta o valor dessa obra justamente por expressar um pensamento brasileiro, ajudando a construir uma inteligência brasileira que leve em conta o passado, as mentalidades, os meios e a cultura do país, indo além das habituais traduções, que, embora tenham seu valor específico, não tratam das características do Brasil.
A organizadora e co-autora, doutora Kira Tarapanoff, professora da Universidade de Brasília, é uma das precursoras brasileiras da inteligência competitiva no Brasil, atuando como consultora nessa área. Os demais nove co-autores, especialistas de empresas, universidades e instituições governamentais, são os seguintes: Alberto Sulaimam Sade Jr., Eduardo Moresi, Henrique Flávio Rodrigues Silveira, Jano de Morieira de Souza, Maria Fátima Ludovico Stollenwerk, Patrícila Marie Jeanne Cormier, Roberto Campos da Rocha Miranda, Rogério Henrique de Araújo Jr., Rosângela Gomes da Nóbrega.
No início do livro, há uma listagem de sites ligados à área, e, ao final, encontra-se um glossário, ambos bastante úteis para consultas. As referências bibliográficas são apresentadas ao final de cada capítulo e se constituem em ricas fontes validadas para o conhecimento sobre a diversidade de tópicos ligados à Inteligência Competitiva. Na contracapa e nas orelhas, são apresentadas manifestações sobre a importância da Inteligência no Brasil por Vinicius Lummertz, diretor técnico do Sebrae Nacional, Renato de Oliveira, secretário da Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul, e Luc Quoniam, adido científico no Consulado Francês em São Paulo, diretor do Cendotec e importante parceiro das instituições disseminadoras da inteligência competitiva no Brasil.
Na Parte I do livro, é apresentado um referencial teórico, que se inicia pela revisão consistente, reflexiva e crítica dos fundamentos e modelos de estudo sobre as organizações e as mudanças na sociedade da informação, incluindo as incertezas do ambiente associadas às novas tecnologias, ao novo ambiente empresarial, às novas estruturas empresariais e à nova ordem geopolítica.
Há uma abordagem importante sobre o monitoramento ambiental, revisando a evolução, os principais fatores a considerar, os processos envolvidos, os profissionais, as posturas, as percepções, práticas e modelos, dentre outros aspectos. A seguir, são apresentados os principais conceitos da gestão da informação e do conhecimento, interconectando o ambiente (e o monitoramento ambiental) com a ambiência interna das organizações, abordando o valor da informação e sua inserção no processo decisório organizacional, modelos e estruturas ambientais de informação nas organizações.
Como finalização do Referencial Teórico (Parte I), são revistos os conceitos e modelos da gestão do conhecimento, incluindo as definições básicas, etapas dos processos (identificação, captura, seleção e validação, organização e armazenagem, compartilhamento, aplicação, criação do conhecimento organizacional), fatores facilitadores (liderança, cultura organizacional, tecnologia de informação, medição e recompensa), sendo ressaltada a importância da aprendizagem organizacional para a operacionalização.
Na Parte II, são apresentadas revisões sobre os métodos e técnicas empregados na inteligência competitiva e no monitoramento ambiental para dar suporte às decisões nas organizações, englobando as Forças de Porter, Fatores Críticos de Sucesso, SWOT, Balanced Scorecard, Benchmarking, Data Mining e Data Warehouse, entre outros.
A multiplicidade e diversidade de métodos e técnicas apresentados evidencia o desafio da plena operacionalização da inteligência competitiva e do monitoramento ambiental associado, além da importância da integração dessas áreas com a gestão da informação e do conhecimento nas organizações, como postulado no livro, para o aproveitamento das sinergias.
Embora grande parte dos métodos mais importantes para a inteligência competitiva estejam devidamente apresentados, algumas ausências devem ser mencionadas. Por exemplo, não há uma abordagem específica das técnicas para análise do perfil de concorrentes (empresas e dirigentes de empresas), e seria também interessante maior realce de como analisar o elemento humano e sua dinâmica no processo decisório, na inteligência competitiva e na gestão do conhecimento. Também não são abordados métodos de inteligência tecnológica, gestão e prospecção tecnológica (análise de patentes, Delphi, análise de portfólio de projetos tecnológicos etc.), que podem ser relevantes no contexto da inovação tecnológica. A opção editorial do livro em enfatizar os conceitos, teorias, modelos, métodos e técnicas deixa espaço para o surgimento de novas obras que abordem casos práticos brasileiros de implantação e funcionamento da inteligência competitiva. Também serão muito proveitosas novas obras que tratem em profundidade das fontes de informação para inteligência competitiva no contexto brasileiro, bem como os diversificados métodos e processos analíticos e sua aplicação.
No seu conjunto, esta obra é um dos trabalhos mais completos e importantes para o avanço da inteligência organizacional e competitiva no Brasil, sendo recomendável para dirigentes e profissionais de empresas e instituições, para professores e estudantes universitários interessados e que precisam aplicar a inteligência competitiva nas organizações, atuantes em áreas como inteligência competitiva, gestão do conhecimento, ciência da informação, tecnologia da informação, administração, planejamento, estratégia, marketing, engenharia, pesquisa e desenvolvimento e outras.