COMÉRCIO ELETRÔNICO

De Alberto Luiz Albertin

São Paulo : Atlas, 2000. 2. ed. 248 p.

 

Por Ruy Rêde, Diretor-Presidente da GE Information Systems.

E-mail: ruy.rede@geis.ge.com

O livro Comércio eletrônico, de Alberto Luiz Albertin, já em sua segunda edição, trata do potencial das aplicações inovadoras e revolucionárias do comércio eletrônico no novo ambiente empresarial, marcado por profundas mudanças nos últimos anos e tendo a tecnologia de informações como forte viabilizadora. Conforme argumentado pelo próprio autor, o livro tem como principal enfoque a visão de administração, e não os aspectos essencialmente técnicos, os quais estão limitados às necessidades de conhecimento.

“O comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio. Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional, numa infra-estrutura predominantemente pública de fácil e livre acesso e baixo custo.”

Com essa definição clara e ampla, Albertin inicia sua obra consolidando e estabelecendo um rico conteúdo conceitual, composto do Modelo Integrado de Comércio Eletrônico e da Estrutura de Análise de Comércio Eletrônico, além de analisar, de forma abrangente e inovadora, a situação atual e as tendências dessa aplicação de tecnologia. Um dos parágrafos de conclusão do livro resume a idéia geral dessa obra de Albertin: “A situação atual das aplicações de tecnologia de informação de comércio eletrônico nas empresas pode ser definida como um estágio inicial de sua utilização, mas é um indício claro de que o caminho realmente é o de comércio eletrônico. Como conclusão, pode-se afirmar que, exatamente por estar num estágio inicial e com aplicação ainda restrita, o comércio eletrônico oferece grandes oportunidades e um caminho bastante promissor para as organizações dos vários setores que souberem aproveitar seu potencial de forma inovadora e ágil.” O autor, entendendo a dimensão inovadora dessa aplicação de tecnologia de informação, realizou uma extensa revisão da bibliografia disponível e um estudo detalhado dessa aplicação para elaborar e apresentar um quadro de referência bastante consistente e amplo dos conceitos envolvidos. Esse cuidado torna o seu livro uma referência de estudo para aqueles que estão estudando e pesquisando o comércio eletrônico ou trabalhando com ele.

Albertin tem se dedicado ao estudo e a pesquisas de comércio eletrônico, sendo alguns dos resultados mais importantes desses seus trabalhos apresentados no livro na forma de conclusões  análises da situação atual e das tendências dessa aplicação de tecnologia de informação. O livro está dividido em cinco partes; num primeiro instante, o autor conceitualiza o comércio eletrônico, de forma que o leitor possa compreender o que envolve esse novo ambiente, seus componentes, suas características e seus modelos de negócio. A conceitualização inclui os vários temas relacionados direta e indiretamente com o comércio eletrônico, como, por exemplo, o ambiente digital. O próximo passo inclui um paralelo do comércio eletrônico com o ambiente empresarial, desde o processo de globalização até as estratégias de negócio, e são apresentadas as vantagens competitivas e o valor de negócio. As estratégias de negócio são revistas com uma brilhante associação dos conceitos de vantagem competitiva com as forças envolvidas, utilizando para tanto as definições dos principais autores dessa área. A partir desse cenário, surge uma ferramenta importante para a análise empresarial, o Modelo Integrado de Comércio Eletrônico, criado por Albertin. Com esse modelo, ficam bastante claros o conceito, os componentes e o potencial operacional e estratégico do comércio eletrônico. O modelo é composto por camadas: políticas e regras públicas, políticas e padrões técnicos, infovia pública, aplicações e serviços genéricos e aplicações de comércio eletrônico. Cada uma das camadas influencia e é influenciada pelas demais, está limitada pelas restrições impostas pelas outras e limita as demais. Por outro lado, uma camada garante que as outras possam existir e fornece as bases e os recursos para que as demais possam desenvolver- se, além de exigir a sua adequação e crescimento, de acordo com sua própria evolução, necessidades e oportunidades oferecidas ao ambiente externo. Segundo o autor, as quatro primeiras camadas definem o mercado eletrônico. Como passo seguinte, o livro apresenta os aspectos do comércio eletrônico, analisando, para cada um deles, o que deve ser considerado nas aplicações de comércio eletrônico. Os aspectos são: adoção, relacionamento com clientes e fornecedores, sistemas eletrônicos de pagamento, privacidade e segurança, aspectos de implementação, comprometimento organizacional, competitividade e, finalmente, aspectos legais. A partir da análise dos componentes, características e modelos de negócio e das interações com o ambiente empresarial e aspectos de comércio eletrônico, Albertin criou a Estrutura de Análise de Comércio Eletrônico, que sintetiza com muita eficiência tanto os seus aspectos como as suas contribuições. Na Estrutura de Análise, os aspectos foram reorganizados e categorizados de forma a tornar seu estudo mais adequado e sua aplicação mais prática. As categorias e seus respectivos aspectos são: clientes e fornecedores: adoção e relacionamento; produtos e serviços: adequação; organização: estratégia e comprometimento organizacional; e tecnologia: privacidade e segurança, sistemas eletrônicos de pagamento, aspectos legais e de implementação. A adoção do comércio eletrônico, assim como outras tecnologias, apresenta desafios técnicos e sociais, tanto para as empresas como para seus clientes e consumidores, que podem influenciar a sua expansão. No livro Comércio eletrônico, esse aspecto é analisado utilizando modelos bastante consolidados e considerando as dimensões sociais e econômicas. O relacionamento com clientes e fornecedores tende a ser substancialmente alterado com a utilização das tecnologias de informação de comércio eletrônico. Essa mudança pode significar um ganho substancial de riqueza de informação e maior eficiência na interação, mas também pode representar uma mudança tão grande que gera resistências e necessidades de novas formas de relacionamentos que antes não eram realizadas. Os produtos e serviços que estão sendo comercializados por essa nova infra-estrutura, denominada pelo autor de infovia pública, ainda guardam muita similaridade com aqueles que são comercializados da maneira tradicional. Na sua maioria, eles são adequados para isso, mas alguns precisam e podem sofrer mudanças para aproveitar melhor as oportunidades do comércio eletrônico. A utilização do comércio eletrônico, devido ao seu poder revolucionário, tem que estar totalmente alinhada com as estratégias organizacionais, uma vez que viabiliza novas formas de processos de negócio ao mesmo tempo em que gera novos desafios e riscos estratégicos. Esse novo ambiente oferece meios de interação direta com os clientes e fornecedores, reduzindo restrições antes impostas por tecnologia, focalização, custos, etc. Assim como outras inovações tecnológicas, o comércio eletrônico exige grandes investimentos e significativas mudanças organizacionais para uma utilização bem-sucedida, o que, certamente, requer um grande comprometimento organizacional para a sua realização. O aspecto de privacidade e segurança tem sido considerado um dos pontos críticos para a expansão do comércio eletrônico, mesmo sendo uma responsabilidade das empresas e tendo uma valorização relativa dos clientes e consumidores.

Os avanços tecnológicos nessa área têm sido consideráveis, conforme apresentado por Albertin. Os sistemas eletrônicos de pagamento, compostos por dinheiro eletrônico, cheque eletrônico, cartões inteligentes, cartões de crédito e cartões de débito, são discutidos no livro Comércio eletrônico, desde as principais definições e modelos até as experiências nacionais e internacionais. Os aspectos legais e de implementação, incluindo as dimensões internas e externas dos processos de negócios e componentes tecnológicos, também são críticos para a utilização das aplicações de comércio eletrônico. As contribuições são assim categorizadas: clientes e fornecedores: relacionamento; produtos e serviços: customização em massa, inovação de produtos, novos canais de vendas e distribuição e promoção de produtos; organização: novas oportunidades de negócio e estratégia competitiva; e tecnologia: economia direta e infra-estrutura pública. O ambiente de integração eletrônica do comércio eletrônico cria condições para alterar o relacionamento com clientes e fornecedores, possibilitando desde a obtenção e a disponibilização de informações até a eliminação de restrições, permitindo novas formas de interação. A capacidade de obtenção e utilização de informações, tanto dos clientes como dos consumidores, permite que as empresas possam customizar os produtos e serviços oferecidos, visando a atender de forma mais adequada as necessidades individuais de seus clientes sem comprometimento da produtividade e da qualidade. De forma similar, esse ambiente rico em informação permite a inovação de produtos, por um lado, devido ao acesso a informações do mercado e à possibilidade de clientes e fornecedores participarem do processo de desenvolvimento e novos produtos e, por outro, em virtude a possibilidade de criação de produtos viabilizados por esse novo ambiente. O comércio eletrônico, sem dúvida, oferece, como uma de suas primeiras contribuições, a utilização de novos canais de vendas e distribuição por meio de redes de comunicações. Atualmente, essa contribuição ainda é considerada como a mais alcançada pelas empresas. As empresas têm procurado com sucesso a exploração de novas oportunidades de negócio viabilizadas pelo ambiente de comércio eletrônico, incluindo a participação de mercados sem restrições de localização física, atuação como intermediárias em novos processos de negócio, etc. A estratégia competitiva das empresas tem sido influenciada por várias mudanças tecnológicas que, ao mesmo tempo em que oferecem grandes oportunidades, geram desafios significativos, tanto para assimilar as mudanças como para acompanhar os avanços dos concorrentes, sejam eles tradicionais ou novos. Uma das grandes contribuições tecnológicas está relacionada com a economia direta nos processos, principalmente pela automação e pelo aumento da produtividade. Os números, apesar de apresentarem razoáveis diferenças, indicam que os custos das transações eletrônicas são várias vezes menores do que das tradicionais, mesmo considerando o investimento necessário e o custo de manutenção da tecnologia necessária. Uma das grandes barreiras na busca de uma interação eletrônica com clientes e fornecedores era o investimento requerido para a criação da infra-estrutura necessária, o que, muitas vezes, inviabilizava o estabelecimento dessa forma de integração tanto pelo custo como pela falta da própria infra-estrutura. O surgimento da Internet tem possibilitado a eliminação dessa restrição por ser uma infra-estrutura pública de baixo custo e de fácil e livre acesso. Finalizando o livro, Albertin apresenta suas conclusões com bases em pesquisas elaboradas em diversos setores de mercado com total aderência a todo o material apresentado ao longo do livro e traça tendências dessa nova realidade empresarial. Além de indicar quais são as tecnologias de informação que estão sendo aplicadas no comércio eletrônico, Albertin analisa essas aplicações em seus vários aspectos, concluindo quais têm recebido maior atenção e quais são as tendências de utilização para o futuro. Esses dados são resultados das pesquisas com as instituições que são pioneiras na utilização de comércio eletrônico e Internet no Brasil e no mundo. De forma similar, o livro Comércio eletrônico apresenta as principais conclusões em relação às contribuições oferecidas por esse novo ambiente, utilizando para tanto uma visão crítica das aplicações atuais. O autor utiliza, no final de seu livro, as características do ambiente empresarial, apresentadas por ele como relevantes no contexto do comércio eletrônico, para terminar a sua análise, indicando, para cada uma delas, a sua situação atual e as tendências. Albertin argumenta com muita propriedade que “o ambiente empresarial atual, por um lado, tem exigido que a tecnologia de informação ofereça soluções e suporte para suas novas necessidades e, por outro lado, exige a identificação e o aproveitamento de novas oportunidades que a tecnologia de informação oferece. O comércio eletrônico pode ser considerado um grande facilitador e viabilizador do novo ambiente empresarial”. A crescente utilização do comércio eletrônico num ambiente competitivo e globalizado tem contribuído tanto para o surgimento como para o desaparecimento de empresas. Em suma, a rapidez na tomada de decisões e na implantação de novas aplicações de tecnologia é um diferencial competitivo. Muitas empresas já estão desfrutando dos benefícios apresentados pelo autor e têm reinventado sua forma de atuação, obtendo maiores lucros e efetivamente criando valor para seus parceiros e clientes. O livro Comércio eletrônico é altamente recomendado para todos os que estão direta ou indiretamente envolvidos com comércio eletrônico, tanto no ambiente empresarial como no acadêmico, uma vez que apresenta de forma ampla os principais conceitos dessa nova e revolucionária aplicação da tecnologia de informação, uma estrutura completa de análise de seus aspectos e contribuições e sua situação atual e tendências.

 

 

 

 

 

 

 

 

COMPETITIVIDADE: mais que um objetivo, uma necessidade

Capacidade de competir em meio às freqüentes variações do mercado é fundamental às empresas .

Na década de 90, empresas paranaenses passaram por profundas transformações: algumas foram vendidas ou incorporadas por grupos estrangeiros, outras se uniram ou adquiriram concorrentes para se fortalecerem. Empresas de capital estrangeiro ou nacional vieram para o Paraná e instalaram novas fábricas, enquanto outras fecharam as portas. Essas mudanças são intrínsecas ao sistema capitalista e resultam de estratégias adotadas pelas empresas para aumentar a sua competitividade e obter maior lucratividade. Apesar de as empresas se preocuparem com a competitividade, muitas não compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o que pode resultar em estratégias equivocadas ou precipitadas.

A história nos mostra estratégias que não tiveram sucesso, empresas que não conseguiram acompanhar os seus concorrentes, que se posicionaram erroneamente no mercado, assim como outras que cresceram, que se estabilizaram e continuam aumentando o seu patrimônio. Algumas pararam no tempo e pensaram que o sucesso do passado iria direcionar o seu futuro, porém esqueceram que o mercado, as necessidades e os desejos mudam.

O fato de uma empresa ser hoje líder de mercado não significa, necessariamente, que ela continuará sendo competitiva no futuro. Da mesma forma, a empresa que não possui, hoje, um bom posicionamento no mercado, poderá situar-se melhor no futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente, corrigir rumos e tomar decisões acertadas.

A competitividade é um conceito dinâmico. Para acompanhar o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer os acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com segurança diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os ajustes necessários.

O futuro depende da interação dos agentes participantes da configuração do sistema econômico: as empresas, o Estado, os consumidores e as instituições em geral. A interação entre eles torna o ambiente complexo, pois suas demandas são diferentes e mudam no tempo e no espaço. O Estado visa atender às necessidades do cidadão; os consumidores desejam produtos e serviços com qualidade e baixo custo; as empresas buscam crescimento e lucro. Embora todos queiram alcançar seus objetivos, nem sempre conseguem identificar com clareza como fazê-lo, uma vez que estão sujeitos a variáveis dificilmente controláveis.


Como se Determina a Competitividade?

No que se refere às empresas, os fatores que determinam a competitividade são classificados em três grandes grupos.

1. Fatores sistêmicos - estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e à infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência.
Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:

ü a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
ü a taxa de câmbio prevista;
ü o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
ü os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temos parcerias comerciais.

2. Fatores estruturais - dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores
externos à empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:

ü quais são os fatores de sucesso do seu mercado?
ü como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
ü quais são os seus concorrentes e a estratégia dominante no mercado, enfim,
ü quais os caminhos que os outros estão seguindo?
ü quais os fatores determinantes da sua demanda?
ü como se agrega valor ao produto que comercializa?
ü quais são os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor?
ü quais as possibilidades de cooperações na sua rede de relacionamentos?
ü quais os bens e serviços substitutos e complementares ao seu produto?

3. Fatores internos - são aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente....

Competitividade e Mudanças na Economia

Mudanças ocorrem continuamente, exigindo das empresas freqüentes reavaliações das tendências do mercado e de seu posicionamento nesse mercado. As alternativas são inúmeras e imprecisasdiante do futuro incerto. Maior será a possibilidade de acerto quanto mais conhecimento a empresa tiver dos fatores determinantes da competitividade. É necessário interpretar esses fatores para participar do ambiente concorrencial em condições favoráveis, o que significa filtrar todas essas informações, detendo-se naquilo que realmente impacta o seu negócio. A empresa será capaz de fazer esse filtro somente se estiverem claros para ela especialmente os fatores estruturais e internos discutidos anteriormente.

A falta de reconhecimento por parte da empresa dos rumos do seu mercado e da influência do ambiente, aliada à indefinição quanto às capacitações necessárias para atuar, é a base para explicar por que algumas sobrevivem e outras morrem ou se fundem com outras. A capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está competindo. Não se permanece em um mercado dinâmico e altamente competitivo dependendo apenas da sorte.

Os motivos que levaram algumas empresas paranaenses à derrocada na década de 90 ou à reestruturação estão vinculados à incapacidade de competir, decorrente de leituras pouco precisas dos fatores sistêmicos e estruturais. As estratégias traçadas não foram adequadas, limitando sua capacidade de investimento e expansão, fundamentais em um ambiente concorrencial.

A punição para as empresas que não são competitivas pode ser a morte. Conhecer a si mesma (fatores internos), identificar as armas e regras do jogo (fatores estruturais) e refletir sobre o macroambiente (fatores sistêmicos) não garantem necessariamente sucesso eterno para a organização; asseguram-lhe, porém, ótimas condições para concorrer e permanecer atuante no mercado.

Autor: Christian Luiz da Silva é economista, mestre e doutorando em Engenharia
de Produção pela UFSC e professor da FAE Business School.

8 passos para implantar Inteligência Competitiva na sua empresa

Em uma época de acelerada mudança, intensa competição pela maior oferta de produtos e serviços, muitas empresas buscam inovações, novos segmentos de mercado, monitorar a concorrência e principalmente entender a tempo de agir, as novas tendências de mercado
Tarefa nada simples. Porém, é nesta hora que uma empresa pode criar sua própria vantagem de gestão.
Entre as inovações não só de produtos e serviços, está a implantação de uma área, departamento, ou pelo menos de um profissional que esteja à frente destes desafios que determinarão o sucesso competitivo da empresa.
Para implantar um programa bem-sucedido com longevidade e resultados comprovados é bom lembrar que:
1 - Inteligência competitiva não é espionagem, pois espionagem é o uso de meios ilegais para coletar informações. Pode-se afirmar que espionagem industrial, ou econômica como é denominada nos Estados Unidos, é o oposto de Inteligência Competitiva.
Todas as informações que um profissional de Inteligência Competitiva precisa, podem ser coletadas através de uma variedade de ferramentas analíticas, como por exemplo, publicações e entrevistas, além de outros métodos éticos e legais.
Unindo-se a Society of Competive Intelligence Professionals dos Estados Unidos, um profissional assina o código de ética da SCIP. O código de ética proíbe quebrar as diretrizes de um empregador, leis e falsas identificações pessoais.
2 - Inteligência Competitiva e Contra- Inteligência não são a mesma coisa, uma vez que Contra- Inteligência é o processo de proteção das informações coletadas e analisadas, ou seja da Inteligência de uma empresa que uma pessoa com finalidades escusas podem estar buscando. Uma das medidas de contra-inteligência mais efetivas é a definição dos graus de acesso de disseminação das informações pela empresa.
3 - A importância da Inteligência Competitiva dá-se com o crescimento do comércio global e o desenvolvimento tecnológico que mudam o ambiente empresarial de hoje muito mais depressa do que antes. Os executivos já não podem tomar decisões empresariais ou estratégicas, baseadas em seus instintos ou intuições.
Em muitos setores econômicos, uma decisão errada pode tirar a empresa da liderança ou mesmo do mercado.
4 - Inteligência Competitiva não é só para grande empresas, empresas como IBM; MOTOROLA E XEROX, já perceberam a importância da Inteligência Competitiva e desenvolveram suas próprias operações. Mas, pequenas e médias empresas, podem desenvolver o mesmo processo, até poder competir, crescer no mercado e tornar-se uma futura empresa nas relações das 500 maiores.
5 - A Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP) é uma organização global, sem fins lucrativos, que provê educação e oportunidades de networking para profissionais que trabalham no crescente campo da Inteligência Competitiva.
6 - A SCIP tem sido a associação de escolha mais rápida para os profissionais de Inteligência Competitiva. Atualmente a sociedade supera os 3.000 membros.
Os membros são especialistas em por exemplo: pesquisa de mercado, inteligência governamental, ciência e tecnologia. Trabalham nos mais variados segmentos econômicos.
7 - No mundo inteiro, vários membros da SCIP; estão permitindo que executivos possam tomar decisões com bases sólidas de informações, mantendo estas empresas bem posicionadas e lucrativas.
8 - O Código de ética da SCIP
Continuar aumentando o reconhecimento e o respeito da profissão.
Obedecer as leis aplicáveis no âmbito nacional e internacional.
Identificar-se e a organização, antes da revelação de informações importantes por outras partes envolvidas.
Respeitar todos os pedidos de confidencialidade das informações.
Evitar conflitos de interesse no cumprimento do dever.
Prover recomendações e conclusões honestas e realistas na execução do dever.
Promover este código de ética internamente na organização, com os contratados e em toda profissão.
Aderir fielmente a política, objetivos e diretrizes da organização.
Por isso, Gary Hamel e Bill Breen em O Futuro da Administração (Campus) afirmam "...pense no avanço revolucionário dos produtos das últimas duas décadas, que mudaram nossa maneira de viver: computador pessoal, telefone celular, música digital, e-mail e Internet. Agora, tente pensar em uma mudança notável na prática de gestão, que tenha tido impacto semelhante no âmbito dos negócios – qualquer coisa que tenha mudado radicalmente a forma como as grandes empresas são administradas. Não é fácil, é?..."
Pode ser que você não concorde com estes autores, mas um pensamento merece reflexão: "não é a excelência operacional ou novos modelos de negócios, mas a inovação em gestão – novas maneiras de reunir talentos, distribuir recursos e formular estratégias, que estimulam o sucesso de longo prazo de uma empresa".



Alfredo Passos é Partner da KMC, Professor ESPM, autor dos livros "Inteligência Competitiva - Como fazer IC acontecer na sua empresa" e "E a concorrência... não levou! - Inteligência Competitiva para gerar novos negócios empresariais", ambos editados pela LCTE Editora.

Empresas investem em gestão e qualidade para manter a competitividade

14 de abril de 2009 às 00:03
Por Pollyanna Melo com assessoria - www.administradores.com.br

Gestão e qualidade nas empresas uma saída para se manter competitivo
Muitas empresas ainda estão sofrendo para atrair seus consumidores e vender mais. Em meio a uma crise pela qual passa o Brasil e as maiores potências do mundo, saber como ser mais competitivo, como gerenciar processos, como reduzir custos e como gerenciar os colaboradores faz toda a diferença para se destacar neste cenário.
O sócio-fundador e diretor comercial da Scyllis Gestão e Tecnologia, Robson Kossatz diz que, mesmo com todos os processos citados acima, é importante que o empresário ou gestor perceba que nem sempre os resultados proverão de “mais vendas e atingimento de metas comerciais”, e sim de “boas vendas e atingimento de resultados”. Para ele, isso é “infinitamente diferente e abrange a empresa como um todo, envolvendo, sem exceção, todas as áreas”.
Kossatz diz que o segredo para descobrir o que são as boas vendas para cada companhia, passa invariavelmente por entender seus processos e saber quanto eles custam para a organização, além disso, o quanto estão alinhadas as estratégias. “Com a competitividade grande no mercado é possível que a empresa se mantenha numa boa posição, desde que a informação principal sobre o negócio e a estratégia da organização não esteja na ‘cabeça dos colaboradores’ e sim publicada e compartilhada, o que não gerará uma dependência das pessoas”, diz o diretor.
Assim, quando detectado que o quadro funcional está inchado, uma empresa tem a capacidade de se manter competitiva reduzindo custos com pessoas, e desde que seu processo interno mantenha a mesma qualidade e agilidade. “A redução de custos é sempre uma das melhores alternativas, mas não a única. Não é possível definir uma redução de custos sem antes identificar o que gera custo desnecessariamente”, avalia o diretor.
Nesse cenário, a melhor alternativa está nos processos de gestão e racionalização, ou seja, a identificação dos pontos a serem trabalhados, e isso, segundo Kossatz, requer análise de muitos aspectos. “É preciso entender os processos internos da empresa, a tecnologia, as pessoas, o produto, a qualidade e, principalmente, o modelo de gestão do negócio. A redução de custos pode evitar impressões desnecessárias até a criação ou eliminação de áreas como um todo”, acredita.
Para quem precisa tomar atitudes imediatas para continuar a manter a gestão e a qualidade dos seus produtos, para continuar a ser competitivo, Kossatz diz que um bom exemplo seria a centralização de serviços, o que permite a concentração dos recursos com alto nível de serviço e a baixo custo, com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos e internos e acrescentar valor à empresa. “Mas este é um exemplo que funciona em longo prazo, pois serviço compartilhado requer investimento em conhecimento, infraestrutura e tecnologia”, afirma o diretor.

Inovação e proteção intelectual dão mais competitividade às empresas brasileiras

Alana Gandra

Repórter da Agência Brasil

Rio de Janeiro - O desconhecimento das empresas brasileiras quanto à importância de protegerem seus produtos inovadores e, por conseqüência, a propriedade intelectual, retarda os ganhos em termos de competitividade frente aos concorrentes internacionais.A avaliação foi feita hoje (28) pelo presidente do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), Jorge Ávila. “O desconhecimento faz com que as empresas protejam pouco, tenham poucas patentes. E isso atrapalha a celebração de parcerias tecnológicas com outras empresas no próprio país ou fora dele. Esse esforço tem de ser empreendido porque senão a empresa vai ficar para trás no processo”.Jorge Ávila participa, no Rio de Janeiro, do encerramento do seminário 200 Anos de Propriedade Industrial no Brasil, comemorativo ao bicentenário da primeira legislação de patentes do Brasil, Portugal e Algarves, assinada pelo príncipe Dom João VI exatamente no dia 28 de abril de 1809.

Ele observou, porém, que a discussão sobre a necessidade da proteção intelectual está ganhando corpo no país, não só no Executivo, como parte da política de desenvolvimento produtivo, mas também no Legislativo e Judiciário.
A lei de 1809 foi aperfeiçoada ao longo do tempo. Nos últimos anos, foram feitos investimentos na modernização do Inpi, na capacitação do seu quadro técnico e na contratação de novos examinadores para que as patentes brasileiras sejam concedidas em um prazo razoável e com qualidade elevada.
Uma patente de alta qualidade abre portas tecnológicas, enfatizou Jorge Ávila. “E permite que você entre nesse mundo onde se compete, essencialmente, por inovação e não pelo menor preço.”
Ávila acredita que hoje existe mais clareza de que a inovação “é o vetor básico para a competitividade”. É preciso, destacou, que o inventor e as empresas invistam recursos no desenvolvimento e na pesquisa de novos produtos e protejam o resultado do trabalho. “Esse esforço empresarial de desenvolver novos produtos que atendam de maneira adequada às necessidades dos seus clientes precisa ser protegido. Aí é que entra a propriedade industrial”, explicou. Essa proteção evita que o produto seja copiado por outras empresas ou pessoas.

O presidente do Inpi disse não ter dúvidas de que existe no país a necessidade de uma maior disseminação da própria cultura de inovação e, em particular, da cultura de proteção dos resultados da inovação. Embora não seja complexo em demasia, o sistema de proteção industrial possui características que têm de ser levadas em conta.
Em primeiro lugar, é um sistema territorial. Isso quer dizer que o primeiro passo para a proteção de uma inovação tecnológica, um produto ou marca deve ser feito no país de origem. No momento seguinte, o esforço de inovação tem que ser feito nos países onde o produto possa ter um mercado significativo, “de maneira a maximizar o retorno que você pode ter com o seu esforço de inovação”.
Ávila informou que a entrada em operação do Inpi como autoridade internacional de busca no sistema de patentes vai facilitar o depósito de patentes de brasileiros em outros países. Isso deve se tornar realidade já nas próximas semanas.

A proteção da propriedade intelectual é importante em todos os setores, salientou. Na área da saúde, por exemplo, a investigação de novas soluções nos laboratórios de pesquisas necessita de proteção. “E, a médio e longo prazo, interessa ao grande público também que tem acesso a novos medicamentos”. Durante o encerramento do seminário, serão lançados pela Empresa Brasileira de Correios o selo e o carimbo alusivos aos 200 anos do alvará de 1809 e o livro 200 Anos do Sistema Brasileiro de Patentes, de autoria de Nuno Pires de Carvalho, da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (Ompi).

O que freia ambientes colaborativos nas empresas?

Empresas que desejam implementar ambientes de colaboração devem analisar com cuidado seis fatores capazes de inibir ou desestimular a proposta.
A hype da web 2.0 vem ultimamente tomando conta das empresas. A demanda por produtos que contemplem funcionalidades web 2.0 (ou “enterprise 2.0”, como está se convencionando dizer) é cada vez mais crescente. Esta onda, no entanto, deve ser observada com muita cautela pelos tomadores de decisões.
Implementar funcionalidades que alavanquem a colaboração pode funcionar sim, e gerar resultados concretos para a empresa. Contudo, o contexto desse tipo de funcionalidade no mundo corporativo é bastante distinto de sua utilização na internet. Não basta implementar e esperar que os usuários saiam utilizando do dia para a noite. É preciso observar os fatores estruturais, logísticos e culturais que tanto os indivíduos como as organizações possuem. Estes fatores podem ser responsáveis pelo sucesso – ou fracasso de um ambiente de colaboração virtual.
Assim, uma poderosa ferramenta de criação e disseminação de conhecimento pode ser desacreditada por suas características não estarem adequadas ao contexto da organização.
Um caso que ilustra esta afirmação é a utilização – muitas vezes indiscriminada – de ferramentas do tipo “fale com o presidente”. Muitas empresas viram que, sem um processo de publicação bem estruturado, ferramentas como esta – que poderiam ser canais poderosos de comunicação e criação de cultura – acabaram por se transformar em grandes centrais de reclamações.
Este artigo apresenta seis fatores que qualquer empresa que deseja implementar ambientes de colaboração deve analisar com cuidado, pois podem inibir ou desestimular a colaboração dentro de uma organização. São eles: linguagem, status, estrutura organizacional, desconhecimento de fonte e receptor, sistema de recompensas e conhecimento como fonte de poder. O artigo também apresenta, ao final, algumas abordagens sobre como tratar cada um destes itens.
Linguagem
Pessoas que compartilham a mesma cultura tendem a comunicar-se melhor e transferir conhecimento de forma mais eficaz, pois possuem experiências, códigos e simbologias em comum. Por isso, o estabelecimento de uma linguagem (em suas várias dimensões) comum é essencial para o compartilhamento. Ela faz com que não se crie uma postura passiva na troca de conhecimentos, mas sim de profundo questionamento, o que leva a um aperfeiçoamento desses conhecimentos compartilhados, e conseqüentemente melhores decisões.
Status
No dia-a-dia, indivíduos têm uma grande tendência em julgar a validade da informação e conhecimento que obtêm com base em quem os transmite. Essa barreira não só diz respeito ao status que a fonte de conhecimento possui em relação à hierarquia da empresa, mas também em relação à pessoa que irá receber esse conhecimento. Isso se torna uma barreira na medida em que o conhecimento transmitido não é julgado pela sua qualidade em si, mas de acordo com o status de quem o transmitiu.
Estrutura organizacional
Organizações que promovem uma estrutura fechada, onde os locais, divisões e funções estão demasiadamente focados em maximizar suas próprias realizações e recompensas, acabam por incentivar as pessoas a sonegarem informações importantes para a organização. Isso subotimiza o desempenho da empresa como um todo, e cria um ambiente que incentiva os silos de informação.
Nestes casos, equipes ou unidades são obrigadas a competir de maneira agressiva por recursos da organização que na maioria das vezes poderiam ser redirecionados se elas compartilhassem seus conhecimentos, ao invés de escondê-los.
Desconhecimento de fonte e receptor
Muitas vezes, quem possui o conhecimento não sabe quem exatamente precisa dele, e quem o necessita não sabe onde encontrá-lo. Muitas vezes, pessoas que possuem conhecimentos importantes para a empresa não o compartilham, por ter a sensação de que ninguém os necessita. Isso geralmente ocorre quando as pessoas não estão seguras quanto ao valor do conhecimento que possuem, e têm medo de se sentirem inferiorizadas por compartilhar algo que pode ser “menos útil” para a empresa.
Sistema de recompensas
A motivação dos colaboradores possui uma relação bastante estreita com os métodos de recompensa e remuneração da organização. Sistemas de recompensa (financeiras ou sociais) que privilegiam os detentores do conhecimento também favorecem um ambiente de sonegação de informações. Em organizações onde as oportunistas são altamente recompensadas, mas seu compartilhamento não, as pessoas obviamente não desejarão entregar o poder que possuem por serem uma importante fonte de conhecimento.
Conhecimento como poder
Neste mesmo sentido, organizações que possuem uma cultura voltada ao individualismo estimulam o pensamento de que “– se compartilhar meu conhecimento, ficarei sem ele”. Nessas organizações, as pessoas raramente irão compartilhar seus conhecimentos, sabendo que isso poderá enfraquecer sua posição na empresa. Da mesma maneira, esse tipo de cultura desencoraja também as pessoas a solicitarem conhecimento, pois essa atitude é encarada como admissão de fraqueza e incompetência.
Como superar os desafios e turbinar a colaboração
De uma maneira ou de outra, os seis desafios apresentados são enfrentados diariamente por grande parte das organizações, alguns em maior e outros em menor intensidade. As empresas que desejam alavancar suas práticas de colaboração e turbinar sua “enterprise 2.0” podem atuar em três frentes principais: motivação, facilitação e confiança.
Motivação
Em geral, as pessoas somente irão compartilhar seu conhecimento se acharem que isso lhes trará algum benefício. Ocorre que essa definição de “benefício” pode variar muito de pessoa para pessoa, e isso pode abranger tanto aspectos financeiros quanto não-financeiros.
Sendo assim, a primeira coisa a fazer é alinhar a percepção sobre o conceito de benefícios entre empresa e colaboradores. Muitas organizações que dizem respaldar valores como a colaboração, o trabalho em equipe e a comunidade oferecem incentivos que acabam estimulando comportamentos justamente opostos.
O sistema de recompensas de uma organização influencia sobremaneira a forma como o compartilhamento ocorre. Por exemplo, esquemas que avaliam somente a quantidade de conhecimentos compartilhados oferecem brechas e tornam o sistema demasiadamente frágil, por sobrepor a quantidade à qualidade destes conhecimentos.
Além das recompensas financeiras, uma organização pode oferecer e estimular uma série de incentivos que estão muito mais relacionados ao longo prazo e vão além da questão “remuneração”. Estes incentivos podem abranger desde promoções e oportunidades de crescimento até a obtenção de mais visibilidade dentro da empresa.
Recompensas e incentivos - tangíveis ou intangíveis - oferecidos pela organização são bastante importantes, mas esses recursos por si só não são sustentáveis. Para que o compartilhamento seja realmente incorporado como um valor organizacional, é necessário que, ao longo do tempo os colaboradores encontrem seus próprios drivers de motivação dentro desse processo.
Facilitação
Mesmo sendo um aspecto importante, o sistema de recompensas é mais eficaz apenas nas primeiras etapas da criação de uma cultura de compartilhamento. Muitas vezes, os benefícios ocasionados pelas recompensas acabam sendo inibidos por alguns outros fatores - como tempo e dificuldade de acesso às pessoas, por exemplo -, e deixam de ser percebidos pelos indivíduos. Nesse sentido, a organização que deseja alavancar a troca de conhecimentos entre seus colaboradores deve criar processos para que isso ocorra, e gerenciá-los de maneira efetiva.
Fatores como o sistema de recompensas e a ambientes abertos são muito importantes, mas para que a mudança realmente aconteça e seja disseminada por toda a organização, é imprescindível que a liderança tenha um papel ativo nesse processo. E para isso é imprescindível que líderes e alta administração acreditem nos resultados potenciais de uma empresa que compartilha seu conhecimento.
Além de líderes e gerentes, podem ser criados outros cargos específicos de dedicação exclusiva, que auxiliem na sustentação da cultura de compartilhamento de conhecimento. Muitas vezes essas pessoas são chamadas de “porteiro”, “mordomo” ou “jardineiro” do conhecimento, e possuem a função de eleger as informações e conhecimentos mais valiosos, sintetizá-los, organizá-los, sumarizá-los e disseminá-los através da empresas.
Confiança
A parte mais difícil da criação de um ambiente de aprendizado é o desenvolvimento de uma cultura na qual as pessoas troquem conhecimentos e experiências que antes constituíam sua principal fonte de poder.
Sem um elevado patamar de confiança entre empresa e colaboradores, não se pode esperar que as pessoas sintam-se à vontade para compartilhar seus modelos mentais, experiências e conhecimentos.
A primeira ação positiva da organização em relação ao compartilhamento deve ser o apoio a um contrato de reciprocidade entre ela e seus colaboradores. Se eles sentirem que a intenção da organização é drenar seus conhecimentos para depois descartá-los, pois perderam seu valor, de maneira nenhuma irão compartilhar seus conhecimentos. Nesse sentido, a confiança somente será atingida se os processos organizacionais forem considerados justos.
A organização que deseja criar uma cultura de confiança em relação ao compartilhamento do conhecimento também deve criar políticas explícitas sobre a utilização dos conhecimentos gerados por seus colaboradores. A quantidade de informação encontrada nas bases de dados organizacionais geralmente é enorme, e pode ser acessada e utilizada por qualquer membro da organização.
O uso inapropriado desse conhecimento pode se constituir em uma grande barreira ao compartilhamento, levando as pessoas a estocarem conhecimento porque não estão sendo reconhecidas. Por outro lado, as pessoas que disponibilizam seus conhecimentos têm muito mais tendência a continuarem a fazê-lo se suas contribuições forem reconhecidas de alguma forma por aqueles que os utilizam ou constroem sobre eles.
A manutenção da propriedade dos conhecimentos gerados tem um importante impacto sobre o processo de compartilhamento, não somente porque motiva os colaboradores a contribuírem ao serem reconhecidos, mas também porque estabelece um processo criativo comunitário, valorizando os relacionamentos pessoais.
Além disso, na medida em que se tem um rastreamento do conhecimento acessado e utilizado, a organização pode definir quais são os conhecimentos mais úteis para as pessoas, tornando o processo de contribuição mais eficiente.
Independentemente da ênfase dada por cada empresa, é imprescindível que o compartilhamento seja realmente incorporado como um valor da organização, e que as pessoas se sintam confortáveis em trocar seus conhecimentos entre elas. Mais do que isso, as pessoas devem perceber os benefícios em fazê-lo, como algo positivo para a organização e para sua própria trajetória profissional.
Por Paulo Roberto Floriano

Utilização do Endomarketing para melhoria da Competitividade Empresarial

Palavras chaves: Endomarketing, cultura organizacional, comunicação empresarial, estratégia empresarial, diferencial competitivo.

As empresas têm investido muito em redução de custos, qualidade total, melhorias operacionais, enfim, têm percebido que é preciso obter vantagem competitiva para continuar no mercado altamente competitivo e globalizado.

Qual é o diferencial competitivo que as empresas precisam ter para vender seus produtos ou serviços?

Certamente os consultores de RH dirão: é o investimento nos recursos humanos da empresa.

Qual a fórmula de sucesso, já que todos falam a mesma coisa? Porque as empresas não adotam esse conceito, afinal?

Bem, nem sempre a teoria pode ser aplicada. O discurso é bonito, mas a implantação é muito difícil. Imagine que a sua empresa está passando por dificuldades financeiras. Um consultor e diz que é preciso investir em treinamento e desenvolvimento de empregados. Como conseguir dinheiro para tal feito?

As dificuldades das empresas estão em conhecer seus valores, sua cultura e principalmente, seus empregados. Para ser competitivo, hoje, é necessário muito mais do que determinar a missão, visão, objetivos e metas; é também saber aplicar todos esses conceitos de forma estratégica.

O Endomarketing pode fazer isso. A partir de uma pesquisa informal com os empregados é possível iniciar todo o processo de endomarketing. Com os dados em mãos, os grandes problemas são identificados. Na maioria das vezes, esses problemas não são vistos pelos dirigentes de primeiro escalão da empresa, ou são negligenciados por eles.

Os diretores precisam assumir o processo de mudança organizacional e serem os exemplos para os empregados. Com as informações, é possível traçar uma estratégia de implantação do processo de endomarketing. As fases, os programas iniciais e seu gerenciamento devem ser exaustivamente revisados para proporcionar eficácia do plano estratégico.

Um pequeno investimento em tecnologia de informação é necessário, pois, com um banco de dados dos empregados, monta-se toda a estrutura de treinamento e desenvolvimento. O conhecimento do perfil e das habilidades do colaborador permite detectar as reais necessidades de treinamento dos recursos humanos da empresa. Observe que o início do plano já foi traçado, mas será que é fácil gerenciar todos os programas?

Como já foi abordado, o processo de implantação do Endomarketing é constituído por fases, que devem ser revisadas periodicamente, para correção dos desvios. A principal tarefa do endomarketing é melhorar o nível de comunicação na empresa. Para melhorar a comunicação, a empresa precisa identificar o nível de educação de seus colaboradores.

O investimento em educação do colaborador é muito importante no início do processo. A informação deve ser nivelada de uma forma que todos entendam. Existirão ruídos na comunicação, mas, os gerentes imediatos devem ter a percepção de identificar os desvios e corrigi-los antes que virem boatos.

Qual é a estratégia? Como melhorar a competitividade das empresas através do investimento em Endomarketing?

Se a empresa faz um planejamento de médio e longo prazo, ela consegue traçar planos semestrais, anuais, enfim, que darão condições de investir em capacitação e desenvolvimento dos colaboradores, com responsabilidade, desembolsando o necessário para dar continuidade ao plano.

Os planos devem ter a participação dos empregados. A carta de valores deve ser elaborada com a sugestão dos colaboradores. Eles devem se sentir partes do processo e perceberem as mudanças iniciais. Se a empresa conseguir a participação dos colaboradores no início do processo é sinal que o gerenciamento estratégico dos programas será mais fácil.

Após a implantação dos programas, o gerenciamento deve ser constante, pois, ao melhorar o nível de satisfação dos colaboradores a empresa estará em constante atualização de sua política de endomarketing. As pesquisas de clima organizacional devem ser feitas regularmente, identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria. Os investimentos maiores serão nos pontos fracos identificados nas pesquisas de clima.

A vantagem competitiva começa nesse ponto. Nos momentos de crise, os investimentos poderão ser reduzidos, mas os empregados apoiarão a empresa nas decisões sérias e transparentes. Após a crise, enquanto os concorrentes já demitiram empregados, criaram um clima de trabalho ruim, a sua empresa estará com os empregados motivados e todos imbuídos na redução de custos que será alcançada com os colaboradores mais comprometidos.

As propostas dos empregados devem ser incentivadas, gerando prêmios para aqueles que se destacarem e promoverem melhorias no ambiente de trabalho, que se traduzirem em redução de custos ou melhoria das condições de segurança.

A estratégia do endomarketing consiste em conhecer as potencialidades dos colaboradores, investir em capacitação, dando condições de crescimento profissional e pessoal, e então gerenciar os processos de melhorias operacionais.

A redução dos custos de produção e o aumento do nível de satisfação dos empregados são identificados nas primeiras pesquisas de clima organizacional, que devem ser feitas um ano após o início do processo. A análise do mercado, identificação dos pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaças deverão ser constantes para reavaliar o processo. A partir do start up do processo, a empresa precisa entender que o monitoramento deve ser constante. A estratégia será reformulada de acordo com o mercado e com a evolução do nível de satisfação dos empregados.

O resultado previsto será a diminuição dos custos, melhoria do nível de satisfação dos colaboradores, melhoria da comunicação organizacional e da qualidade de vida, tanto dos empregados, quanto de seus dependentes. Com uma estratégia dessas, a empresa fica em condições de realizar ajustes e manter-se competitiva, gerando resultados para os colaboradores, dependentes, comunidade, governo e, também, gerando dividendos para os acionistas.

Por: José Geraldo Gaurink Dias

A gestão ambiental e a competitividade

Com a abertura comercial brasileira na década de 1990, a questão ambiental começou a fazer parte da gestão empresarial das empresas brasileiras, em função do aumento da concorrência internacional. Além da ampla competitividade externa e interna e da emergência do capitalismo natural, as expectativas dos clientes não se cingem à procura de um determinado nível de qualidade ao menor custo. Eles estão cada vez mais informados e predispostos a comprar e usar produtos que respeitem o ambiente.
Segundo Porter&Linde (apud Estrela&Leite, 2007), dados de uma pesquisa mostram que o debate entre competitividade e o meio ambiente tem sido abordado de modo equívoco sempre que se colocam os custos ambientais como um entrave à competitividade, ou seja, sempre que não se considera o papel das inovações para reverter esses custos em benefícios.
Porter&Linde (apud Estrela&Leite, 2007) argumentam ainda, que as novas tecnologias ou inovações relacionam-se a questão ambiental minimizando o custo dos danos ambientais, quando eles ocorrem, ou indo “direto as raízes da poluição, aumentando a produtividade dos recursos em primeiro lugar”. Assim as inovações para ajuste à regulamentação ambiental podem resultar em economia de tempo e dinheiro.
Logo, a adoção de um Sistema de Gestão Ambiental, com a definição de funções, responsabilidades e autoridades, confere vantagens competitivas à organização por meio das práticas ambientais, que vão contribuir à redução de custos, tanto operacionais quanto de passivo ambiental e diferenciando seus produtos. Além disso, de acordo com Estrela&Leite (2007), um SGA também contribui para a maximização da eficiência dos processos, redução de insumos utilizados nos processos produtivos, minimização de tratamento de resíduos e efluentes e re-trabalho.
São gerados benefícios para o meio ambiente e vantagens para a organização. Além disso, a adoção desses procedimentos, bem como, a definição de regras escritas para a realização de operações com alto potencial de impacto ambiental, reduziram os riscos ambientais (emissões, derrames, acidentes) daquelas atividades. Conforme estudo de Faria (2000), várias empresas obtiveram retorno de investimento e redução de custos a partir da implantação do SGA.
Para Fontenele (2007), A diferenciação “verde” pode ser uma estratégia efetiva quando o produto tem genuína vantagem ambiental e a empresa é capaz de comunicar tal vantagem para o público. A gestão ambiental, bem como a legislação, deixou de ser somente uma questão legal para ser uma questão de estratégia competitiva, de crescimento e uma saída para um mercado saturado.

5 variáveis para uma mudança sólida e eficaz

Em 1985, os testes de sabor da Coca-Cola indicaram que muitos consumidores, especialmente os mais jovens, achavam o sabor da Pepsi melhor. Para atrair esses consumidores, a Coca-Cola decidiu mudar sua centenária receita secreta para fabricar um refrigerante mais saboroso que a Pepsi e, também, procurou mudar a imagem da marca.Criaram a “New Coke”. Não demorou muito para que a rejeição ao novo produto ensinasse uma lição à Coca-Cola: a maioria de seus clientes, até mesmo os mais jovens, dava mais importância à memória emocional da marca clássica do que ao sabor propriamente dito do refrigerante.São muitas as variáveis que influenciam no processo de mudança de um produto, marca ou conjunto de comportamentos. Alguns têm um peso maior desde o início do ciclo de mudança, e devem ser levados em conta no seu planejamento. Eu diria que temos cinco delas que são vitais ao processo, porque formam a base sólida da mudança e interagem externa e internamente de maneira a oxigenar uma série de ações:Clientes – Através de um bom levantamento das necessidades dos clientes, é possível descobrir onde há a necessidade de concentrar mais e menos esforços. São eles que nos contam o que precisam e o que não querem que façamos. Quando damos a atenção devida a essas informações que eles nos entregam, evitamos o desperdício de tempo e energia com iniciativas que não têm valor para eles.Funcionários – Toda a transformação requer um levantamento de algumas “lideranças internas informais” e a conquista de indivíduos influentes para ajudarem na descoberta dos anseios, expectativas, medos, temores, questionamentos e ameaças pelas quais os colegas estejam passando. Eles são vitais, como termômetros que nos indicarão a temperatura da mudança. É a capacidade dos funcionários de se adaptar às mudanças que determina o resultado.Proprietários e acionistas – Eles são os maiores interessados no sucesso dos processos, investem na organização e não podem ser deixados para um segundo plano, embora devam ter participação mais ativa a partir do momento em que as mudanças de fato começarem a aparecer.Fornecedores e parceiros comerciais – em número cada vez mais reduzido nas empresas de hoje, eles representam parte importante no processo, uma vez que, se envolvidos, podem melhorar a qualidade de seus serviços também. Como estão do lado de fora da empresa, têm uma contribuição valiosa com informações sobre os processos similares das empresas de mesma natureza de negócios, suas ações e seus resultados.Você e a sua equipe – A contribuição de todos os impulsionadores e agentes da mudança é fundamental para que contagie todos os demais. É muito importante que controle o seu papel e discipline as suas ações. Afinal, toda grande mudança começa dentro do nosso eu, e porque não dizer, dentro da nossa casa?

Controle Dos Custos: Uma Vantagem Competitiva No Mercado

Atualmente com a globalização e mudanças constantes em todo o mercado, seja na legislação brasileira e internacional, seja na capacidade financeira das

organizações, os clientes estão cada vez mais exigentes, buscando por produtos e serviços com alta qualidade e preços acessíveis.

Tendo em vista que a contabilidade de custos surgiu com a Revolução Industrial, em meados do século XVII e que inicialmente era utilizada somente para fins comerciais, percebe-se a grande mudança e crescimento da importância da mesma, em todas as atividades que visam a geração de riqueza para a sociedade.

Assim comenta MARTINS (2003) que, até a Revolução Industrial, quase só existia a Contabilidade Financeira (ou Geral), que, desenvolvida na Era Mercantilista, estava bem estruturada para servir as empresas comerciais.

A globalização veio obrigar as empresas a criarem novos sistemas de custeio para responder aos novos desafios que apresentavam as empresas.

Logo, as diversas mudanças de ambientes, levaram o desaparecimento dos sistemas de custeio tradicionais, concebidos em outras épocas para dar respostas aos problemas e situações diferentes, oriundos naquele momento.

Com todas essas mudanças, faz-se necessário o uso de ferramentas que possibilitem apurar informações relativas ao custo de fabricação de produtos e serviços oferecidos pelas organizações para alcançar o sucesso no mercado.

Chegamos então no ponto de pensar realmente se essas ferramentas usadas para os muitos cálculos sobre custos e rentabilidade dos produtos, nos são úteis para que seja criada vantagem competitiva no mercado ou somente são burocracias impostas e que devem ser seguidas pelas organizações?

Segundo OLIVEIRA (2000), os administradores necessitam de informações confiáveis e rápidas que lhes possibilitem a tomada de decisões para o alcance e superação de metas e resultados.

No quesito vantagem competitiva e obtenção de lucros, deve-se investir em bases mais sólidas e eficazes, para que se obtenha maior clareza e credibilidade nas informações. Afinal, investidores, compradores e acionistas se valem de informações gerenciais para saber até quando investir e se o mesmo terá o retorno esperado.

De fato, essa competitividade acentua ainda mais a necessidade de se ter uma gestão de custos, visando obtenção de excelência empresarial. E são esses custos que geralmente são mal calculados e mal incorporados aos produtos, afetando profundamente a empresa, independente de porte, ramo e mercado atuante.

O administrador deve conhecer a realidade da empresa, comparar essa realidade com o que se esperava e analisar as diferenças existentes, identificando as causas e se possível, eliminar ou reduzir essas diferenças. (OLIVEIRA, 2000)

A marca de excelência de uma empresa requer constante eliminação de desperdícios, bem como a habilidade de manter a liderança industrial na introdução de novos produtos e serviços rentáveis.

Hoje, novas formas de produção de bens e serviços surgem a cada dia, com novas tecnologias, necessitando de métodos de gerenciamento avançados. Assim, os custos e despesas indiretas passaram a assumir um valor crescente em relação aos demais custos e a dificuldade em distribuí-los aos objetos inviabilizou a forma tradicional de custeio.

Logo, à medida que as empresas adotam uma filosofia onde a gerência do processo do negócio é a chave para a gerência de toda a empresa, o controle dos custos assume importância crucial para tornar a contabilidade gerencial de grande valor para os gerentes e administradores de hoje.

Fonte:http://www.artigonal.com/administracao-artigos/controle-dos-custos-uma-vantagem-competitiva-no-mercado-810362.html

Os sete mandamentos da competitividade empresarial

Quando se menciona a palavra “competitividade” no mundo empresarial, a impressão que se tem é que a mesma não passa de um tema para palestras, seminários e outros eventos deste tipo. Ao explicar o que vem a ser a competitividade de uma empresa, um questionamento surge: como tornar minha empresa competitiva? Como colocar em prática a sugestão que li em um artigo de revista? A resposta é simples, mas a implementação certamente é complexa. Note que a palavra utilizada foi “complexa” e não “difícil”. Primeiramente, há que se compreender que competitividade é a competência para competir. Para competir neste mercado globalizado e mutante o gestor deve estar atento aos seguintes aspectos:

1. Percepção: Como a empresa percebe o ambiente? Existe um sistema de inteligência que trabalha de forma a suprir a necessidade de conhecimento (dos clientes, fornecedores, ambiente, concorrente). A resposta certa aos desafios do mercado depende da compreensão dos estímulos que a empresa recebe.
2. Qualidade: Algo que parece básico ao mundo empresarial. No entanto, há que se ressaltar que a qualidade do produto é diferente da qualidade da empresa. A preservação e o enaltecimento da qualidade dependem da disposição dos seus membros em aprender novos caminhos para se chegar ao mesmo lugar; a satisfação do cliente.
3. Inovação: Tanto de produtos (ou soluções para os clientes) quanto de processos. Uma necessidade não atendida pelos concorrentes pode ser uma dica para o gestor que deseja inovar.
4. Custos: Vários são os casos que ilustram a necessidade de se alterar a estrutura de custos de uma empresa quando o mercado assim o exige. Um destes casos de sucesso foi a aceitação da empresa aérea Gol. Uma nova estrutura de custos foi criada para se atender o que o cliente desejava. O resultado foi a possibilidade se oferecer um preço menor do que a concorrência.
5. Velocidade: Este é um quesito essencial. A velocidade na tomada de decisões e de resposta ao mercado pode ser o fator de sobrevivência de uma empresa. A falta de velocidade inibe a inovação e destrói a produtividade. Para aumentar a velocidade de uma empresa o gestor deve estar habituado a trabalhar com uma ferramenta fundamental que é o planejamento. Lincoln dizia que "se dispusesse de 12 horas para cortar uma árvore, passaria 8 amolando o machado". O planejamento é a preparação para se correr na direção certa, prever obstáculos e a forma como serão transpostos. Uma última dica; utilize o machado de Lincoln para cortar a burocracia em excesso.
6. Reputação: Trabalhar atento aos valores e princípios que um comportamento ético exige. Relacionamentos entre empresas têm como substrato a confiança. Daí reforça-se a importância da reputação.
7. Habilidade para negociar: Negócio bom é aquele que persiste no tempo.O negociador deve buscar alternativas para somar esforços junto aos clientes e fornecedores para que assim toda a cadeia de suprimentos possa dividir benefícios.

Prof. Manoel Ferreira Junior
Escola Técnica Estadual de Avaré

Entrevista: "Tecnologia é fundamental para crescimento de MPEs"

Presidente da Comicro reforça necessidade de capacitação tecnológica, fomento à inovação e fortalecimento de associações setoriais para aumentar competitividade de micro e pequenas empresas

A quarta entrevista da Seção Impressão é com o presidente da Confederação Nacional das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Comicro), José Tarcísio da Silva. Na entrevista, ele apresenta a Comicro, até pouco tempo conhecida como Conempec, e fala da importância da capacitação tecnológica das pequenas empresas. Para Silva, a necessidade de modernização, qualidade e produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade de vida dos empresários e seus colaboradores e, principalmente, o enfrentamento e a necessidade da convivência proativa com a atual e crescente competitividade empresarial são fatores importantes da capacitação tecnológica do setor. Leia, a seguir, trechos da entrevista.


O senhor é presidente da Confederação Nacional das Entidades de Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. Como tem sido o trabalho dessa instância?

José Tarcísio da Silva: A Conempec, atualmente Comicro - Confederação Nacional das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte - tem estado à frente de importantes conquistas para a valorização e reconhecimento do segmento, por meio de projetos e ações voltadas para a desburocratização do crédito, capacitação empresarial, disseminação de informações com a realização de eventos estaduais, entre outros.

Atualmente, cabe ressaltar a nossa participação na mobilização e outras ações institucionais pela aprovação, regulamentação e implementação da Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. Destacamos ainda, no nosso trabalho, o desenvolvimento de um conjunto de ações estratégicas voltadas para o fortalecimento do Sistema Associativo Brasileiro, ou seja, associações, sindicatos e federações de microempresas e empresas de pequeno porte integrantes da Comicro, por meio de projetos voltados para o fortalecimento das associações e federações, bem como projetos específicos para a profissionalização da gestão dessas empresas.

Uma das principais ações estratégicas da Comicro é a Execução do Programa de Fortalecimento do Sistema Associativo das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, que vem sendo desenvolvido em 22 estados, além das ações de capacitação e educação empreendedora. São realizadas capacitação e aperfeiçoamento dos empresários, funcionários e colaboradores, fomento às ações coletivas, profissionalização na gestão das entidades de representação, melhorias de eficiência nas suas atividades, auto-sustentabilidade financeira e o fortalecimento da sua representatividade. Os principais projetos são os seguintes: Microempresa Legal; Capacitação de Lideranças; Projeto Integrar para Crescer; e Mobilização e Sensibilização.

Quais são as atribuições da Comicro? Com que periodicidade a instância se reúne?

Silva: As nossas atividades operacionais são realizadas por meio de encontros com a presença das lideranças empresarias, ordinariamente, em assembléias duas vezes ao ano e, com freqüências mensais, numa interação contínua e mensalmente nos diversos estados brasileiros.

O tema "Capacitação Tecnológica das Pequenas Empresas", em processo de estudo pelo Conselho de Altos Estudos e Avaliação Tecnológica da Câmara dos Deputados, está inserido na pauta de discussões da confederação? De que maneira?

Silva: A capacitação tecnológica representa uma das prioridades de nossas ações estratégicas, uma vez que a tecnologia é um fator de competição fundamental para a permanência e crescimento das MPEs na atual conjuntura.

A Comicro tem uma forte atuação na coordenação do comitê temático Tecnologia e Inovação do Fórum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, tendo como representante da iniciativa privada o companheiro José Augustinho Fogliatto, da Federação das Micro e Pequenas Empresas de Goiás (Fempeg), integrante do Sistema Comicro.

No comitê temático Tecnologia e Inovação, além da coordenação, temos, ainda, a participação ativa de diversas entidades estaduais do setor nas discussões e deliberações para propostas de políticas públicas na área de tecnologia e inovação para as micro e pequenas empresas.


Existem propostas da confederação para capacitar as micro e pequenas empresas tecnologicamente?

Silva: Estamos em processo de formatação de proposta em que possamos, a partir de um diagnóstico de uma amostra significativa das microempresas e empresas de pequeno porte das regiões brasileiras, identificar as reais necessidades de um programa consistente com a cultura e necessidades do segmento com relação à tecnologia e à inovação.

Como o senhor avalia a importância da discussão em torno desse tema?

Silva: A nossa opinião com relação à importância da discussão justifica-se por vários aspectos. Entre eles, a necessidade de modernização, qualidade e produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade de vida dos empresários e seus colaboradores e, principalmente, o enfrentamento e a necessidade da convivência proativa com a atual e crescente competitividade empresarial.

Outro aspecto é a importância do tema. No nosso entender, justifica-se, ainda, pelas oportunidades de mercado para as empresas de pequeno porte, bem como se levar em conta o espírito empreendedor de empresários do segmento que, dotados de domínios técnicos, capacidade criativa na geração de novos produtos e serviços a partir dos seus conhecimentos e experiências adquiridas em atividades profissionais, identificam oportunidades para o atendimento de necessidades tecnológicas, possibilitando a geração de negócios próprios.

Há também a crescente exigência dos clientes das empresas de pequeno porte que no seu processo de produção, integram as microempresas e empresas de pequeno porte como parte do seu processo produtivo a partir de seus produtos e serviços que são adquiridos dentro de conformidades, padrões técnicos específicos e que exigem um alto padrão de qualidade.

Como o Poder Legislativo poderia contribuir com esse debate? Fale um pouco da relação da confederação com o Legislativo.

Silva: O Poder Legislativo pode contribuir a partir de uma maior atenção, integração e consciência com relação à importância e aos impactos sociais e econômicos das empresas de pequeno porte na construção de um país mais justo do ponto de vista das oportunidades para a geração de ocupação, emprego e renda.

No entanto, a Comicro, prioritariamente, tem participado ativamente junto ao Poder Legislativo e outras instituições, nos movimentos pelas propostas, causas e necessidades do segmento, formando parcerias que possam defender e tornar realidade os avanços da Lei Geral, suas adequações, visando uma legislação justa, que permita um tratamento simplificado e diferenciado para as microempresas e empresas de pequeno porte, na intenção da construção nacional de um ambiente empresarial mais justo e uma conjuntura favorável ao desenvolvimento e crescimento das empresas do segmento.


(Fonte: Gestão C&T )

Inovação e competitividade

Leia abaixo o artigo "Inovação e competitividade", de Eliza Coral, originalmente publicado em http://www.clicrbs.com.br/anoticia/jsp/default2.jsp?uf=2&local=18&source=a2453288.xml&template=4187.dwt&edition=11979§ion=882

Vivemos atualmente num mundo tão globalizado, que uma crise nos chamados “países ricos” ou “países industrializados” tem um efeito dominó nos demais países.
Produtos são fabricados com componentes de todas as partes do mundo e as novas tecnologias são absorvidas e disseminadas numa velocidade impressionante. Por isso, cada vez mais, para sobreviver no longo prazo e ser sustentável, uma empresa precisa ser muito competitiva. Ser competitiva significa que ela tem condições de competir com suas concorrentes em nível mundial, ou seja, que oferece ao mercado produtos e serviços que tenham alta qualidade, baixo custo e que sejam inovadores.
No entanto, a qualidade e a eficiência produtiva já viraram commodities e não são condições suficientes para diferenciar a empresa e impulsionar seu crescimento.
Os países industrializados e alguns países em desenvolvimento já entenderam que a inovação será, daqui em diante, o principal pilar de seu crescimento.
A inovação pressupõe a introdução de uma novidade no ambiente empresarial que resultará em novos processos, produtos e serviços. Estes, por sua vez, devem ter aceitação do mercado e devem trazer retorno para a empresa. Inovar significa prover soluções para questões do dia-a-dia, simplificar tarefas complexas, facilitar a vida das pessoas.
As empresas que disponibilizam ao mercado soluções inovadoras têm condições de se diferenciar de suas concorrentes e atingir uma posição de vantagem competitiva. Quanto maior a dificuldade de suas concorrentes copiarem a inovação, maior o retorno que a empresa terá com o seu produto ou serviço.
Para inovar, uma empresa deve ir além da eficiência operacional. Deve se colocar no lugar de seus clientes, entender bem o seu mercado e, acima de tudo, ter pessoas qualificadas e um processo sistematizado de gestão da inovação.
Empresas como Google, 3M, Apple e as brasileiras Natura e Embraco têm características comuns que impulsionam a geração de novas ideias e o desenvolvimento de inovações. Elas têm mecanismos de incentivo à criatividade de seus colaboradores, têm a inovação como parte da estratégia, fazem parceria com universidades e centros de pesquisa para o desenvolvimento de tecnologias, investem na capacitação das pessoas e monitoram constantemente o mercado em busca de oportunidades.
A inovação deve ser planejada e fazer parte da estratégia da empresa. No planejamento da inovação é preciso definir uma carteira de projetos de curto, médio e longo prazos e estabelecer metas em relação aos novos desenvolvimentos.
Para que a inovação faça parte da cultura da empresa e para que ela se transforme numa organização inovadora, é preciso entender que será necessário investir em pesquisa e desenvolvimento, capacitar e envolver as pessoas, desenvolver novas tecnologias, seja internamente ou com parceiros estratégicos, e implementar mecanismos de gestão que vão desde a identificação de novas oportunidades até o lançamento de novos produtos.
Inovar é um grande desafio. Mas as empresas que entenderem e implementarem a filosofia da gestão da inovação estarão muito mais preparadas para enfrentar as crises e para conquistar seu espaço no futuro.
*DOUTORA DO INSTITUTO EUVALDO LODI DE SANTA CATARINA

O Planejamento Tributário como um instrumento para a redução de custos e como uma ferramenta na competitividade empresarial

O aumento da carga tributária sobre a produção e comercialização de bens e serviços eleva o ônus tributário das empresas, comprometendo, por vezes, sua competitividade. Esta realidade desafia para uma nova postura dos administradores frente à realidade tributária, incitando-os a buscar alternativas de gestão fiscal que possibilitem a redução das despesas com tributos e continuar atuando ética e licitamente.
A competitividade empresarial é influenciada por diversos fatores. Alguns lhe são intrínsecos, dependendo de sua gestão para obter o sucesso desejado. Outros fatores, por vezes, lhe escapam ao controle. São aspectos externos, dos quais as empresas dependem, porém sem conseguir neles influir. Em alguns casos, as empresas gastam mais energia envidando grandes esforços para melhorar suas estratégias e adaptar-se às constantes mudanças do mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
Um aspecto da administração á qual até há pouco tempo estudiosos, profissionais liberais e gestores das organizações não davam a devida importância é a gestão tributária. E não há, ainda, em nosso país uma significativa oferta de produções literárias sobre a gestão de tributos e, tampouco, de programas em grau de excelência voltados ao desenvolvimento de habilidades técnico-profissionais tanto no mundo acadêmico quanto empresarial.
As empresas brasileiras carregam o ônus de 5 diferentes tipos de tributos, distribuídos em 70 espécies diferentes, para pagá-los em 23 datas distintas, num dispêndio de, aproximadamente, 2.600 horas de trabalho/ano para estarem em dia com o fisco. O Brasil contempla, segundo o Instituto de Planejamento Tributário – IBPT, uma das maiores cargas tributárias do planeta, chegando a 38,80% do PIB em 2006. Este percentual coloca o Brasil num patamar equivalente ao dos países desenvolvidos em termos de carga tributária. Aliado a isto, o emaranhado, complexo e quase indecifrável conjunto de leis esparsas impele os contribuintes a, desesperadamente, buscar saídas sob o guarda-chuva da lei que lhes possibilitem o postergamento, redução ou, se possível, evitar o pagamento de tributos.
Por outro lado, sucessivos governos abordam temerosa e superficialmente a premente necessidade de uma reforma tributária que garanta suficiente receita aos cofres públicos para o custeio das atividades estatais e desonere as empresas. Tal iniciativa poderia fortalecer ainda mais as empresas já competitivas, renovar e dar novo fôlego a empresas combalidas e favorecer o surgimento de novas empresas, e o famigerado custo Brasil cederia lugar a um ambiente propício à competitividade empresarial, tanto no cenário interno quanto externo. Para os futuros administradores e para os que já estão no exercício da profissão, o Planejamento Tributário é uma obrigação, conforme dispõem respectivamente os arts. 1011 e 1016 do novo Código Civil Brasileiro:
Art. 1011 - O administrador da sociedade deverá ter, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios.Art. 1016 - Os administradores respondem solidariamente perante a sociedade e os terceiros prejudicados por culpa no desempenho de suas funções.
Portanto, antes de ser um direito, o Planejamento Tributário é uma obrigação para todo bom administrador. Desprovidas de mecanismos eficazes para a gestão dos tributos, as empresas, por vezes, agem na informalidade. A saída, por certo, não é esta. Buscar alternativas legais que lhes dêem respaldo ético seria o ideal. Porém, a carência de profissionais preparados adequadamente para atuar na área de gestão de tributos, e de outro lado o alto custo para contratar tais recursos humanos, podem inviabilizar iniciativas neste sentido.
Todavia, o administrador, independente dos desafios a serem enfrentados, deverá procurar alternativas para uma eficiente gestão da organização sob seu comando. Acredita-se que buscar resultados sempre melhores seja o intuito da maioria dos bons gestores. Sob este aspecto, o tributarista gaúcho Alfredo Augusto Becker (1999), ao parafrasear Hensel, menciona que “é aspiração naturalíssima e intimamente ligada à vida econômica a de se procurar determinado resultado econômico com a maior ‘economia’, isto é, com a menor despesa”. Assim, acredita-se, buscar resultados econômicos, objetivo de qualquer empresa, é também aplicar todas as ferramentas lícitas e éticas de gestão ao alcance dos administradores.
Por isso, o Planejamento Tributário pode ser sugerido como uma ferramenta indispensável para a redução de custos e uma arma vital na competitividade empresarial. O ônus tributário imposto às empresas é tão elevado, que qualquer redução representará sensível diminuição nos custos e, por conseqüência, nos preços dos produtos e serviços, bem como melhora o fluxo de caixa, implicando maior competitividade e melhores resultados à organização.

Luis Carlos Zucatto, Administrador - Mestrando em Administração – PPGA/EA – UFRGS

Márcia Bianchi, Contadora - Mestre em Ciências Contábeis - Professora do Departamento de Ciências Contábeis da UFRGS

Pesquisa mostra impacto de TI nas empresas

A satisfação do cliente e o desejo de melhorar a competitividade são os motivos principais que levam as organizações empresariais e governamentais a investir em tecnologia na América Latina, de acordo com um estudo apresentado pela Cisco Systems e ICA (Instituto para Conectividade nas Américas).

O estudo NetImpact2005- da Conectividade ao Crescimento detectou que 52% das companhias investem em tecnologia para aumentar a satisfação dos clientes e 46% para melhorar a competitividade. 70% reportaram que a tecnologia ajudou a incrementar a satisfação do cliente em um percentual médio de 32%; 45% conseguiram reduzir custos operacionais em um percentual médio de 15% e 32% conseguiram aumentar a receita em cerca de 11%.

Porém, o uso de banda larga em organizações latino-americanas e no setor público continua inadequada. 62% dos entrevistados disseram utilizar velocidades de conexão entre 128 e 768 Kbps e apenas 15% contam com conexões E1 ou mais avançadas. Quase 40% das companhias norte-americanas disseram utilizar largura de banda de 1.544 mbps ou superior, num estudo semelhante realizado pela Cisco em 2003.

O NetImpact2005, patrocinado pela Cisco e realizado pelo instituto de pesquisas Momentum Research, envolveu entrevistas com mais de 1.200 executivos tomadores de decisão em empresas do México, Brasil, Costa Rica,Colômbia, Chile e Argentina, representantes de organizações de varejo, manufatura, finanças e setor público (órgãos de educação e saúde).

A análise atesta que a maioria das empresas pesquisadas acredita que a tecnologia teve um impacto positivo nas operações nos últimos 12 meses. 70% conseguiram melhorar a satisfação de usuários e um número menor, mas significativo, obteve melhores resultados financeiros. Uma redução nos custos operacionais foi relatada por 45% delas e 32% obteve mais lucros.

“Companhias de todos os portes na América Latina acreditam que investimentos em redes corporativas e conectividade estão trazendo benefícios significativos para suas operações”, disse Keith Goodwin, presidente da região Américas International da Cisco Systems.

“Estamos entusiasmados com o estudo, que pela primeira vez mede o impacto desse tipo de investimentos na região e também faz uma comparação com o que aconteceu nos Estados Unidos e na Europa. Uma das conclusões mais importantes é que a maioria das empresas e órgãos governamentais da América Latina utiliza conexão inadequada de banda larga. Esta é uma área em que precisam ser tomadas medidas corretivas urgentes”.

“A Internet está nivelando o campo de atuação para quem moderniza a forma de conduzir os negócios, tanto no setor público como no privado”, observou Randy Zadra, diretor do ICA. “Há uma clara evidência de que é possível avançar e modernizar mais rapidamente, quando se utiliza uma abordagem baseada em tecnologia de redes para acessar informações”.

“A Internet está mudando a forma como os governos se relacionam com os cidadãos e melhora o processo democrático”, Zandra acrescentou. “Criam-se oportunidades para aumentar a prosperidade econômica e para incrementar a capacidade de cada indíviduo aprimorar seu potencial”

A conclusão principal do NetImpact2005 é a de que as organizações usuárias de aplicações baseadas em redes corporativas têm infra-estruturas de TI mais sofisticadas. Com o alinhamento dos processos de negócios e dos investimentos em tecnologia, essas empresas conseguirão obter melhores resultados operacionais do que as organizações que não o fazem.

Conclusões do estudo:

· Organizações conectadas na América Latina tendem a utilizar, primeiramente, ferramentas para aplicações de back-office, como finanças, contabilidade, recursos humanos e gerenciamento de inventário, antes de passarem às aplicações voltadas para clientes. Quando comparado com o estudo NetImpact2003 , realizado nos Estados Unidos, níveis semelhantes de adoção de redes corporativas são observados em vários setores, com poucas exceções.Por causa dessa janela de tempo de dois anos entre os dois estudos, não é uma surpresa verificar que o tipo de aplicações das empresas conectadas da América Latina é muito semelhante ao das empresas norte-americanas em 2003.

· A grande maioria (62%) está destinando investimentos para automação de processos internos. Por causa desse acentuado foco no aspecto interno, poucas organizações estão tentando usar TI para fornecer serviços diretamente para clientes ou cidadãos, no caso do setor público. E apenas uma entre cinco empresas estão conectadas a organizações externas ao âmbito de suas operações. Uma explicação para o baixo percentual de empresas que estão automatizando serviços para além de seus firewalls ;é que a infra-estrutura de tecnologia e a atitude dos usuários e organizações em relação à tecnologia talvez não tenham atingido massa crítica que justifique investimento em organizações conectadas , como aconteceu nos Estados Unidos e na Europa.

· 60% das organizações latino-americanas conectadas oferecem acesso remoto aos usuários, como empregados que trabalham em diferentes locais e outros membros das equipes, contra 74% nos Estados Unidos.

· Na América Latina, em média, 45% dos empregados têm acesso às aplicações baseadas em redes corporativas, contra 74% nos Estados Unidos. O nível de acesso que os empregados dispõem para obter informações como parte do trabalho diário é fundamental para um desempenho positivo. Estudos anteriores mostram que as organizações que disponibilizam recursos e dados para a maior parte de seus funcionários da linha de frente tendem a obter melhorias nos resultados.· As tecnologias mais utilizadas na América Latina estão voltadas para segurança de redes: 81% utilizam proteção contra vírus e 72% dispõem de firewalls. Embora sejam números positivos, 20 a 30% das empresas relatam que não têm qualquer tipo de ferramenta de segurança implementada.

· A adoção de VoIP , 32%, está bem à frente do que as companhias norte-americanas reportaram há dois anos, 18%, sugerindo que essa tecnologia tornou-se mais conhecida e acessível, por custos razóaveis.

· 44% dizem que a falta de empregados qualificados é o obstáculo mais frequente na implementação de novas tecnologias, percentual semelhante ao verificado nas empresas dos Estados Unidos.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/pesquisa_mostra_impacto_de_ti_nas_empresas/4446/

"Inteligência Competitiva na prática"

"Inteligência Competitiva na prática"

Você já foi a Bangalore na Índia? Não? Então vá. A inspiração da música brasileira (você já foi a Bahia? Não...então vá...) nos leva a um outro continente que está mudando a América corporativa.

Bangalore, é o local onde muitas empresas dos Estados Unidos estão cada vez mais transferindo recursos para profissionais da Índia. O que isto tem a ver conosco?

No mundo globalizado atual, não se pode mais ignorar que os indianos estão assumindo a liderança na colonização do espaço cibernético. E o que isto quer dizer?

Como manter a lucratividade se está difícil cortar mais custos? Como manter uma vantagem competitiva duradoura? As respostas podem ser encontradas através de uma metodologia denominada "Inteligência Competitiva".

A inteligência competitiva é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, a IC permite que empresas se antecipem em futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas.

Inteligência Competitiva, é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de sua empresa.

Explicado de outra maneira, IC é o processo de aprimoramento de competitividade no mercado por meio de um mais amplo entendimento – e, mesmo assim, inequivocamente ético – dos competidores de uma empresa e do ambiente competitivo.

Especificamente, IC caracteriza-se pela coleta e análise legais de informações a respeito das capacidades, vulnerabilidades e intenções de competidores no mundo dos negócios. Tanto coleta como análise são conduzidas com o uso de bancos de dados e outras "fontes abertas" e por meio da investigação ética. Os profissionais de IC atuam em programas para pequenas e grandes companhias, oferecendo às suas direções alertas precoces de mudanças na paisagem competitiva.

Um exemplo prático de um alerta precoce que envolve indústrias, comércio e prestadores de serviço, podem ser as consequências no Brasil da recente campanha lançada pelo Departamento de Proteção ao Consumidor, órgão da Comissão Federal de Comércio dos EUA, que pretende convencer as empresas de mídia a não veicular anúncios de produtos contra a obesidade que não tenham eficácia comprovada.

Assim promessas como "perca mais de 2kg por semana sem dieta nem exercícios", "perca peso mesmo ingerindo qualquer tipo de alimento e em qualquer quantidade", "perca peso permanentemente" estão com os dias contados.

Pode ser que nada aconteça nas terras de Mário de Andrade, mas e, se...o governo brasileiro adotar a mesma prática?

Aliás o profissional de Inteligência Competitiva tem muito a ver com um verso de Mário de Andrade que diz eu sou trezentos, sou trezentos-e-cincoenta.

Pois em um mundo cada vez mais complexo procurar entender as mudanças sociais, econômicas e políticas tornou-se absolutamente fundamental.

E a melhor pergunta: e se...? Meu concorrente lançar um produto ou serviço antes que nós? E se comprarem nosso concorrente? E se perdermos participação de mercado? E se nosso cliente quer economizar e lança um agressivo programa de redução de custos?

A IC permite que dirigentes do nível senior, em empresas de todos os portes, tomem decisões importantes sobre todas as qu
estões em áreas como marketing, pesquisa & desenvolvimento, táticas de investimento, e inclusive estratégias de longo termo para os negócios.

A IC é um processo continuo que envolve a coleta e a análise, legais e éticas de informações. O resultado de tal análise não exclui conclusões que não são necessariamente benvindas, mas que devem também chegar aos tomadores de decisões.

Que decisões você tomaria ao ouvir: "Empresa européia reduz e unifica fornecedores na América Latina". Sua empresa é fornecedora desta empresa?

Outro exemplo: "Erro médico já soma X milhões de ações de indenização no país". Ou seja é preciso entender determinadas ações das empresas em geral e dos concorrentes em particular.

Sobre a SCIP

A Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP (www.scip.org) é uma organização global, sem fins lucrativos, para profissionais (ou seja o profissional que se associa não a empresa). O seu público é constituído por todos aqueles envolvidos na criação e no gerenciamento de informações em negócios.

A missão da SCIP é aprimorar as habilidades dos profissionais para contribuir com suas empresas na obtenção e manutenção de vantagens competitivas.

Especificamente, a SCIP oferece oportunidades de educação e de networking para profissionais de negócios que trabalham no cada vez maios campo da inteligência competitiva (onde princípios para coleta e análise, legais e éticas de informações a respeito das capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes).

Estabelecida em 1986, a SCIP hoje conta com milhares de profissionais associados em mais de 50 nações. Além disso, a SCIP conta com alianças e parcerias com organizações afiliadas independentes em muitos países.

Os Aspectos Legais em IC

A inteligência competitiva é a geração de discernimentos que contribuem para a tomada de melhores decisões de negócios. IC não é espionagem. Não é necessário utilizar métodos ilegais ou antiéticos na prática da IC.

Na verdade, quando isto é feito, ocorre o fracasso da IC, pois quase tudo que os tomadores de decisão precisam saber sobre o ambiente competitivo pode ser levantado com o uso de meios legais e éticos. As informações que não podem ser encontradas por meio de pesquisa podem ser deduzidas com boas análises, que representam apenas uma das formas pelas quais a IC acrescenta valor a uma organização.

Com novas leis surgindo pelo mundo para garantir a confidencialidade das informações, muitos profissionais de IC passaram a se preocupar com o possível impacto que estas medidas legais trarão à sua profissão.

E no caso brasileiro, pensando em um mundo globalizado e com profissionais trabalhando em empresas internacionais, muitas das quais com controle acionário americano, faz todo o sentido adotar em nosso dia-a-dia o Código de Ética desenvolvido pela SCIP, que transcrevo abaixo:

Código de Ética da SCIP para Profissionais de IC

* Continuamente buscar ampliar o reconhecimento e respeito pela profissão.
* Cumprir todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais.
* Divulgar todas as informações relevantes, incluindo a própria identidade e respectiva organização, antes de todas as entrevistas.
* Respeitar todas as solicitações de confidencialidade das informações.
* Evitar conflitos de interesse, no cumprimento de suas obrigações.
* Fornecer recomendações e conclusões honestas e realistas, no cumprimento de suas obrigações.
* Promover este código de ética dentro de sua companhia, entre contratados terceirizados e no âmbito de toda a profissão.
* Aderir e obedecer fielmente às políticas, objetivos e orientações da organização para a qual se está trabalhando.

Assim a informação, análise e disseminação da informação sobre concorrentes e tendências de mercado elaboradas a partir de metodologias e técnicas apropriadas com o respectivo Código de Ética, como por exemplo da SCIP, pode fazer a diferença entre as empresas em um mercado cada vez mais competitivo.

Alfredo Passos é Partner da KMC, Professor ESPM, autor dos livros "Inteligência Competitiva - Como fazer IC acontecer na sua empresa" e "E a concorrência... não levou! - Inteligência Competitiva para gerar novos negócios empresariais", ambos editados pela LCTE Editora.