A moderna estratégia empresarial e os Objetivos das empresas

Idéias extraídas de uma pesquisa de John Stopford, professor da London Business School, sobre transformação das empresas para obter aumento de desempenho por Renato Golin da Cunha.

Até os anos 70 a estratégia que orientava a determinação de ações das empresas no mercado tinha uma base que partia de uma análise da estrutura industrial e do posicionamento da empresa num determinado setor. As ações da empresa concentravam-se em atuar em sintonia com o funcionamento econômico do setor em que se situavam de modo a obter lucros crescentes com ações focalizadas a partir de receitas analíticas.
A conhecida turbulência nos mercados internacional fez mudar drasticamente o conceito e a dinâmica da estratégia empresarial como forma de preservação do sucesso das empresas. Prova disso é a publicação da revista britânica Management Today, que recentemente divulgou um estudo sobre as empresas inglesas mais rentáveis durante a década de 80: cerca de 70% delas desapareceram ou foram absorvidas durante a década de 90.
A busca e aumento da competitividade deixaram de ser uma "guerra de posições" para virarem uma "guerra de movimentos", onde o sucesso depende fundamentalmente da capacidade de agir com respostas rápidas às mudanças do ambiente externo e a vontade permanente de inovar. Não há uma regra para atingir a competitividade, sua busca se transformou numa batalha entre estratégias concorrentes.
Pequenos podem vencer grandes, se conseguirem reunir recursos necessários para esta batalha em forma inovadora, atingindo objetivos empresariais fixados por estratégias que utilizem a capacidade potencial dos indivíduos das equipes e dos sistemas disponíveis nas empresas.
A formulação de estratégias deve reconhecer que para um objetivo ser importante, valorizado e duradouro dentro da empresa, é necessário que ele se torne imediato e tangível para a realidade profissional das pessoas. Grandes objetivos empresariais devem ser financeiros, mas é impossível motivar e mobilizar funcionários que diariamente se dirigem ao trabalho apenas pelo desejo de atingir lucros pré estabelecidos para os acionistas de sua empresa, normalmente remotos e desconhecidos.
O pensamento estratégico deve injetar no ambiente de trabalho, idéias que sejam agradáveis,bem recebidas e que sensibilizem as pessoas, visando conferir dignidade, significado e entusiasmo às lutas competitivas da empresa, da qual todos fazem parte tendo consciência de sua responsabilidade para alcançar objetivos dignos e tangíveis.
Empresas de sucesso conseguiram desenvolver seus recursos atingindo uma capacidade diferenciada, ou capacidade chave, para valorizar seus produtos e serviços perante os olhos dos consumidores e extremamente difíceis de imitar pelos concorrentes. Considerar e reconhecer os recursos da empresa como ativos especializados e necessários para manter a capacidade chave da empresa é a forma de sensibilizar as equipes.
O conceito de uma capacidade chave associado à empresa é uma nova aquisição para o pensamento estratégico, capaz de fornecer novas perspectivas para a organização de recursos e substituir a estrutura convencional das divisões de produtos.
A Honda é famosa e identificada mundialmente pela capacidade chave de produzir motores com alta tecnologia. Valeu-se desse conceito e surpreendeu a Mercury, tradicional fabricante de motores de popa, ao ingressar num mercado no qual os concorrentes viam a Honda como fabricante de motos e automóveis.
É necessário desenvolver novos mecanismos, que possibilitem fazer uma ligação da organização interna com o mercado, informações de natureza não financeira que permitam orientar e controlar a empresa . É importante captar idéias que predominam entre os acionistas, sociedade e concorrentes para criar o modelo de controle.
O certo é que batalhas de competitividade travam-se por longos períodos, tão longos que eliminam a possibilidade de previsões terem boa credibilidade. O desafio para os administradores e estrategistas é construir organizações resistentes ao passar do tempo no ambiente competitivo.
A estratégia moderna deve considerar que as previsões não são confiáveis e que o cálculo de rentabilidade para um determinado horizonte é incerto. Os riscos associados a grandes ambições devem ser minimizados pela flexibilidade da empresa em se ajustar a novas oportunidades enquanto busca objetivos ambiciosos.
A nova visão estratégica deve orientar as empresas para o acompanhamento dos indicadores tradicionais relativos aos objetivos e compromissos e o desenvolvimento coerente de capacidades chave a longo prazo.