quarta-feira, 27 de maio de 2009

O futuro e a economia criativa

A crescente importância do intangível traz um novo desafio para as empresas: a avaliação e seu papel nas organizações.

Vivemos um momento em que há um novo motor da economia. Passamos por fases onde este motor foi sucessivamente a matéria prima, depois o produto, em seguida os serviços e agora é a vez da “Economia da Experiência”: a experiência é o ‘bem’ que tende a ser mais desejado, especialmente se forem experiências transformadoras.
Os setores diretamente ligados à economia da experiência, como turismo e entretenimento, crescem a taxas seis vezes maiores que os outros. Vivências diferenciadas e valores simbólicos agregados aumentam a percepção de valor e fazem com que o intangível (como uma marca, ou o trabalho criativo) valha mais do que o tangível (como uma fábrica, ou o trabalho braçal).
A crescente importância do intangível traz um novo desafio para as empresas: a avaliação de intangíveis e seu papel dentro das organizações. Gestão de conhecimento, rede de relações, reputação, governança, inovação, design, parcerias tecnológicas e comerciais, criatividade. Tudo isso vale, e muito. O BNDES, por exemplo, tem se dedicado a desenvolver métodos para mensurar esse valor e que também possam embasar o financiamento às atividades criativas.
Neste momento de transição do tangível para o intangível, concreto para o simbólico, também as relações de negócios se transformam. Temos um cenário onde produtos e serviços são cada vez mais semelhantes e o diferencial que pode garantir tanto o desenvolvimento quanto a sobrevivência empresarial será cada vez mais cultural, simbólico, baseado em relações e no tipo de experiência que o produto ou serviço oferece.
Um grande desafio empresarial no momento é conseguir ser visto (num mar de informações) e escolhido (num mar de ofertas e oportunidades diversas). Hoje, o consumidor escolhe aquilo que lhe proporciona uma experiência mais interessante, desperta sua simpatia, gera um sentimento de confiança, identificação.
A escolha de uma empresa ou marca, está ligada à sua cultura e relação com a comunidade, assim como aos valores culturais agregados ao negócio ou servindo como base para inovação de produtos, serviços e processos. É o que faz com que se pague dez reais por um sabonete Natura (e existem sabonetes de R$ 0,90).
Uma Ferrari tem um preço diferenciado, mas como todos os outros carros têm apenas 4 rodas e uma direção. Qual a sua diferença? A sua marca é um ícone. Evidentemente, com muita qualidade e tecnologia dando credibilidade a toda essa magia. Nestes e em outros casos, o design é um diferencial competitivo capaz de reinventar o negócio.
Nas últimas três edições do São Paulo Fashion Week, temos realizado ‘Encontros de Economia Criativa’ com lideranças empresariais, governamentais, criativas e do setor financeiro, para discutir o potencial que ela oferece e as estratégias para concretizá-los. Setores considerados tradicionais, revitalizados pela Economia Criativa, tem nos ativos intangíveis uma nova forma de competitividade, inovando através de design, processos, materiais, tornado-se setores dinâmicos, capazes de exportar, atrair investimentos, gerar empregos, e sobretudo sobreviver à violência da atual concorrência internacional.
Outro vetor que tem grande influência no futuro do setor é a transição de uma economia de “hits” – alguns poucos produtos, massificados e que vendem muito – para o que tem sido chamado de economia do nicho (ou da “Cauda Longa”): diversos, pequenos, segmentados. Nichos que individualmente vendem pouco, mas somados representam uma fatia atraente e promissora.
Como atender todas estas tendências e saber aproveitar as oportunidades que oferecem? A Economia Criativa nos oferece instrumentos para transformar nossa criatividade (potencial) em inovação (realidade).
O grande diferencial da Economia Criativa é que ela promove desenvolvimento sustentável e humano e não mero crescimento econômico. Quando trabalhamos com criatividade e cultura, atuamos simultaneamente em quatro dimensões: econômica (em geral, a única percebida), social, simbólica e ambiental.
Eis porque a economia criativa é estratégica não apenas para os negócios criativos, mas para todos aqueles que ganham competitividade através do que chamamos “culturalização dos negócios”: valor agregado a partir de elementos intangíveis e culturais para o crescimento do negócios de forma sustentável.

Por Lala Deheinzelin (Enthusiasmo Cultural, palestrante, criativa e consultora; assessora do Programa de Economia Criativa da South - South Cooperation Unit/PNUD/ONU; membro do Conselho do In-Mod Instituto Nacional de Moda e Design/SPFW)

HSM Online 02/03/2009

QUALIDADE TOTAL E COMPETITIVIDADE: INFLUÊNCIAS

QUALIDADE TOTAL E COMPETITIVIDADE: INFLUÊNCIAS (Alex Coltro)

A competitividade empresarial pode ser entendida como o núcleo do sucesso ou do fracasso das organizações. A competição é responsável pela adaptação das atividades de uma empresa em relação ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias competitivas adequadas usadas pelas mesmas. Uma das estratégias competitivas possíveis de ser utilizada pela empresa é a diferenciação dos seus produtos e/ou serviços.
Esta diferenciação não reside de modo agregado e generalizado na empresa, mas pode ser alcançada através de atividades específicas que a firma executa e que afeta os clientes de alguma maneira. Também alguns aspectos tecnológicos, peculiares de cada indústria, podem estar relacionados a diferenciais competitivos em função da excelência com que a empresa venha a manipular tais tecnologias.
Frente ao novo ambiente concorrencial internacional, as empresas ocidentais já não podiam deixar de perceber a necessidade de usar o potencial da manufatura/operações como uma arma competitiva. Tal fato possibilitou o surgimento de uma nova ótica e uma nova abordagem frente aos sistemas de produção e à sua administração, bem como a disseminação de um novo modelo de gestão: Qualidade Total.
A prática da Gestão pela Qualidade Total influencia a competitividade empresarial em diversos aspectos, a saber:
- Possibilita à empresa diferenciar-se e competir com base em: produtos livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas, etc.
- As atividades manufatureiras/operacionais passam a contribuir também com eficácia: uso de critérios de desempenho com base em: indicadores de qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade, etc.
- A definição de foco e da busca da excelência no que realmente importa – a satisfação dos clientes.
- As atividades operacionais passam a ser separadas de forma estratégica.
Com a Gestão pela Qualidade Total, as possibilidades de sincronização das estratégias de competição e as estratégias de manufatura são facilitadas, particularmente em termos dos atuais objetivos estratégicos de performance dos ambientes operacionais. As influências se fazem marcantes em praticamente em todas as dimensões operacionais da empresa, notadamente tecnologia de processos, no sistema da qualidade, na política de recursos humanos, na organização pra o desenvolvimento de produtos e processos, e nos sistemas de avaliação. Desta forma, o modelo de Gestão pela Qualidade Total procura atender às novas balizas da competição: o atendimento de novos produtos e serviços diferenciados e de maior qualidade; ao ciclo de vida cada vez mais curto e volátil destes mesmos produtos e serviços; às necessidades de estarem combinados a alta qualidade e baixos custos relativos e competitivos; às necessidades mutáveis dos consumidores; à capacidade de inovação requerida pelos diversos segmentos de mercado; dentre outras.

terça-feira, 26 de maio de 2009

Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva

A importância da responsabilidade social para os negócios

Autor: Daniel Domeneghetti *


Falar de responsabilidade social não é algo tão novo assim. Muitos empresários já estão engajados neste novo modelo de gestão em função do peso que este assunto tem assumido em seus negócios. 

Antes de tudo, responsabilidade social empresarial se refere a uma postura, uma forma de conduzir as atividades empresariais. É, portanto, muito mais do que simplesmente se realizar ações sociais pontuais ou de cunho assistencial.

A responsabilidade social empresarial nasceu com o intuito de garantir à sociedade condições favoráveis de sobrevivência, muito pela incapacidade do Estado em prover isso de maneira equilibrada e adequada. Uma vez agindo na construção de ambientes favoráveis à sociedade, age também a favor da sobrevivência do próprio negócio em si. Senão vejamos: se uma empresa tem como objetivo sobreviver, ela precisa vender e, para isso, precisa de alguém que compre seus produtos. Este é o ciclo normal de uma sociedade de consumo, aditivada pelo giro do dinheiro. Quando esbarramos em diferenças sociais, este ciclo não se completa de uma maneira saudável; o consumo não acontece como deveria e o dinheiro não completa seu caminho de giro natural (distribuição de renda é nome macro-econômico para o efeito resultante desse emaranhado de ciclos micro-econômicos).

O problema é que, mesmo com as dificuldades, a engrenagem precisa funcionar. As empresas (espécies) precisam sobreviver, mas não há dinheiro que gire a economia em uma velocidade desejável, que permita que todos tenham acesso a esses recursos. Ora, o que se pode esperar para o futuro de uma empresa construída em torno de uma sociedade pobre, pautada em uma minoria capaz de comprar seus produtos? É nesta lógica que a responsabilidade social empresarial é inserida no mercado e busca responder a estas preocupações. Até porque, usando Maslow de analogia, quanto mais recursos uma empresa tem, mais propensa a praticar responsabilidade social ela está, dado que, teoricamente, já atendeu às suas necessidades mais básicas.

Uma empresa que trabalha em conjunto com todos os outros problemas sociais e ambientais que a cercam está contribuindo para garantir a sustentabilidade social e um modelo econômico mais justo e viável.

Ter/fazer responsabilidade social empresarial requer um processo de integração construtivo entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar dos princípios e valores da própria organização e de sua ética. A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valores e sua postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez que todos esses stakeholders da empresa (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não como finalidade e sim como meio. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação); porém deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos, sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência, se obrigando a mostrar a quem quer de direito que ela está devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utiliza para produzir riqueza. Mais que intenção, responsabilidade social representa resultados aparentes e transparentes.

Os consumidores estão cada vez mais cientes do seu poder de transformação social e começam ademandar mais responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que o país e o mundo vão ganhar também.

Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social, obtida com seus processosde satisfação social (instrumentos que a empresa adota para mostrar à sociedade interessada que é socialmente responsável, tais como balanço social, instituição de ONGs, PR, programas especiais de apoio, patrocínio, fomento, etc), segundo nosso entendimento. Isso quer dizer que, sem aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda cadeia de stakeholders envolvida.

Se isto é verdade, então ter sua postura de responsabilidade social reconhecida pela sociedade (e consumidores) passa a ser tão importante quanto ter/fazer responsabilidade social por si, o que configura Responsabilidade Social e Postura Ética como um ATIVO INTANGÍVEL da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é intangível, por ser de difícil qualificação e de quantificação ainda impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda carente de modelos formais homologados para a prática gerencial-contábil).

Pensar, portanto, na empresa como agente de construção social é essencial. Porém, todo negócio “feito para durar” presume ter como sentido de vida o desenvolvimento para garantir a perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos concluir que o grande objetivo de uma empresa não é garantir lucro aos seus acionistas, mas sim existir e persistir. Ou seja, toda sua atividade diária (e processo decisório), portanto, está voltada a continuidade de sua existência. É nesse momento que o lado animal da empresa (no sentido de espécie voltada à sobrevivência) pode se contrapor aos modelos sócio-comportamentais de valores e responsabilidade social que esta vive e prega em momentos “normais”. Como a empresa reage a esse dilema ético, será, cada vez mais, balizador do sucesso interno e externo das organizações, elemento de alinhamento de interesses entre os diversos stakeholders, fiel da balança entre discurso e prática.

Responsabilidade social empresarial percebida pelo meio é, portanto, pensar em como tecer uma rede de agentes vetorizados pela mesma visão de construção social, buscando ajustar seus interesses genuínos e responsabilidades em prol de uma sociedade sustentável interagindo organicamente com um meio ambiente adequado a todos nós.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo.

Quando a empresa demonstra sua preocupação com a sociedade, atrai para si mesma os olhos dos consumidores conscientes, que começam a enxergá-la de uma maneira especial. Admirar uma marca é perceber/sentir todos os seus movimentos e (re)conhecer sua postura de valores e ética diante da realidade da condição humana. É, principalmente, saber que ela age positivamente para transformar os problemas em soluções. E é neste momento que a empresa ganha confiança e credibilidade, diferenciais de competição no mercado.

A responsabilidade social empresarial não é algo passageiro; ela veio para construir uma nova forma de se pensar e agir socialmente. E também de se redefinir as premissas de ganhar dinheiro (ter lucro), combustível para a sobrevivência corporativa. Esta nova cultura vem influenciando a Política e a Economia e, sem dúvida, ajudará a moldar um novo meio de se governar os estados e empresas. Entenda isso, faça isso e receba da sociedade seu direito de continuar jogando o jogo.

 

Competitividade chinesa

Competitividade chinesa está baseada na mão-de-obra barata e poucos impostos, diz especialista
Mylena FioriRepórter da Agência BrasilBrasília - A concorrência dos produtos chineses não é uma ameaça apenas para a indústria brasileira, mas também para países desenvolvidos e altamente competitivos, como os Estados Unidos. Até da entrada na China na Organização Mundial do Comércio, em 2001, os americanos tinham, inclusive uma tarifa de importação específica para os chineses. "A grande competitividade da China está no baixo custo da mão de obra e na menor carga tributária. Um operário da Volkswagen, na China, ganha 50 vezes menos que na Alemanha. Isso acontece em toda a cadeia produtiva e torna a China absolutamente imbatível", avalia o vice-presidente da Câmara Brasil-China de Desenvolvimento Econômico, Paulo Bastos. A coordenadora da Unidade de Negociações Internacionais da Confederação Nacional da Indústria, Soraya Rosar, destaca, ainda, o baixo custo dos insumos e a escala de produção como fatores geradores de competitividade. "Sem sombra de dúvida, a China hoje não é uma ameaça só para a indústria brasileira. A China sacudiu o mercado como um todo", afirma Soraya. Ela destaca que há uma grande expectativa com relação á apresentação da primeira análise da OMC referente às políticas de comércio exterior chinesas – todos os integrantes da OMC passam por este tipo de análise periodicamente (os países desenvolvidos, a cada 2 anos. Os países em desenvolvimento, a cada 4 anos)."Esse levantamento é muito abrangente, inclui todos os tipos de política que possam destorcer o comércio de alguma forma. Vai ser bastante interessante ver o que a própria organização levantou de práticas que ferem ou não a norma internacional", diz a representante da CNI. Ela conta que o relatório vai à discussão no plenário da OMC. Havendo práticas desleais de comércio, os outros países cobram uma solução. "Normalmente, há um comprometimento de mudança", diz Soraya.A China exporta cerca de US$ 750 bilhões para o mundo todo – para se ter uma idéia, o recorde de exportações brasileiro, alcançado em 2005, foi de US$ 120 bilhões. Mas a verdade é que o gigante asiático também compra muito, do mundo todo (US$ 631,8 bilhões em 2005). "Na relação comercial com a China não há só riscos, há também oportunidades", afirma a representante da CNI.Ela destaca que, para enfrentar o gigante asiático, não basta adotar medidas de defesa comercial. "Acho que defesa comercial é um dos pontos. Outra coisa é, cada vez mais, procurar melhoria da produtividade doméstica e ver as oportunidades que a própria China está trazendo abrindo seu mercado, que é um mercado enorme, para uma série de produtos do mundo inteiro, inclusive brasileiros", destaca.O governo brasileiro também aposta nas oportunidades deste mercado de 1 trilhão e 300 milhões de habitantes. "A China tem uma competitividade muito aguçada, então muitas vezes causa algum tipo de estremecimento nos setores produtivos dos outros países. Mas o Brasil nunca considerou a China uma ameça", diz o secretário de Comércio Exterior do Ministério da Indústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior. "O Brasil olha para a China como um grande parceiro comercial no futuro", garante.(Mylena Fiori)

O CONHECIMENTO EM AÇÃO

“Criar conhecimento que ainda não existe dentro ou fora da empresaconstitui uma das formas mais eficazesde se obter vantagens competitivas.”

 

por Jean Jacques Salim FGV-EAESP

 

 

Imaginemos os seguintes cenários:

 

Cenário 1. O Sr. Antônio Ermírio de Moraes convoca os membros do Conselho da Votorantim para uma reunião extraordinária a fim de anunciar uma decisão da maior importância: “Comunico, em caráter pessoal e irrevogável, que deixarei imediatamente as funções de presidente do grupo, para dedicar-me com exclusividade às ações sociais e a escrever peças de teatro...”.

Cenário 2. Alguns especialistas em programas de computador, que há anos trabalham para a Microsoft, um dia sofrem um surto de amnésia. Não se lembram de mais nada: quem são, de onde vieram ou para onde vão, que dirá dos códigos e senhas de acesso aos softwares que a empresa planejava lançar em breve no mercado!

Cenário 3. Os dirigentes de uma tradicional indústria brasileira reúnem-se em um seminário, às voltas com um tema de prioridade máxima: o que fazer diante do avanço do principal concorrente, que acaba de fechar uma aliança com o maior fabricante estrangeiro do ramo, visando sobretudo à transferência de know-how e acesso a novas tecnologias? O que esses cenários têm em comum? De imediato, deduzimos que uma grande reviravolta, de conseqüências previsíveis e funestas, estará ocorrendo nas vidas confortáveis dos administradores dessas empresas. Contudo, o menos óbvio e mais importante é que nas três situações descobrisse, repentinamente, que o conhecimento, no sentido amplo da palavra, é um recurso de valor estratégico para as organizações. Embora os gestores dependam dele o tempo todo, nem sempre se dão conta de que é preciso valorizá-lo adequadamente, mapeá-lo na medida certa, compartilhá-lo com inteligência... administrá-lo, enfim. Foi por razões parecidas com essas que a gestão do conhecimento, Knowledge Management, ou simplesmente KM, transformou-se em tema recorrente de livros, revistas, congressos, cursos, sites e seminários. Desde a segunda metade da década passada também está presente na agenda de acadêmicos e da comunidade empresarial. Se estamos todos conscientes de que vivemos em uma nova sociedade, em perene mudança, cada vez mais globalizada e competitiva, cabe investigar quais foram os progressos alcançados pelas organizações na gestão do conhecimento, mapeando também os principais entraves por elas encontrados. Nossa experiência de cinco anos de trabalho em situações de treinamento e de consultoria permite-nos recomendar um modelo geral capaz de servir de guia ao planejamento, implementação e monitoramento para as organizações que ainda não acharam o caminho.

Progressos alcançados: Os projetos de gestão do conhecimento têm sido lançados por muitas empresas. Os casos mais bem-sucedidos costumam estar associados a multinacionais sofisticadas e de grande porte, organizações de serviços altamente especializados e empresas intensivas em inovação e tecnologia de ponta. Mas também há várias entidades brasileiras que têm demonstrado iniciativa, criatividade e progressos satisfatórios nesse campo, dentre as quais a Natura, a Petrobrás, a Promon, a Embrapa e o Banco do Brasil. De fato, parece que estamos esgotando a etapa inaugural da discussão de conceitos, para entrar de forma mais generalizada na fase da experimentação. Acreditamos que a imprecisão inicial na definição de expressões como “capital intelectual”, “ativos intangíveis” e “ativos ocultos” é questão superada. Hoje estamos mais interessados em executar a gestão do conhecimento de modo consistente, simples e adequado ao perfil da organização. Um dos focos atuais de dificuldade decorre da forma como surgiu a literatura da área. Os primeiros livros publicados não nasceram de investigações criteriosas, com a finalidade de compreender o que estava ocorrendo no mundo dos negócios e de apresentar uma “teoria” sobre a natureza das mudanças. É certo que os sinais da economia do conhecimento já haviam sido captados bem antes por autores consagrados como Peter Drucker e Alvin Toffler, mas foram as publicações de cunho jornalístico que incendiaram o interesse, como duas reportagens de capa da revista Fortune: “Brainpower” (1991) e “Intellectual Capital” (1994), escritas por Thomas Stewart.

Agora que as noções sobre a gestão do conhecimento adensaram-se e se expandiram, trabalhos teóricos robustos foram gerados e lições extraídas dos erros do passado ajudaram a reduzir dificuldades de compreensão, é a vez de vencer os obstáculos operacionais.

O modelo proposto: Consideremos então o seguinte ponto-chave: os gestores somente podem desenvolver uma abordagem integrada de KM se conseguirem, em primeiro lugar, dispor de uma moldura conceitual que lhes permita visualizar o circuito a ser percorrido para, depois, avaliar sua situação atual e traçar um plano de metas a serem alcançadas no futuro. O cuidado com os aspectos estratégicos e operacionais, a clareza de linguagem e a utilização de mecanismos de feedback para acompanhar o progresso das iniciativas são outros itens importantes para a elaboração do esquema. Cabe também considerar que a gestão do conhecimento é uma área multidisciplinar por definição, guardando intimidade com iniciativas nos âmbitos de treinamento e desenvolvimento, tecnologia de informação, e pesquisa e desenvolvimento. Em inúmeras ocasiões solicitamos aos participantes de nossos workshops que arrolassem em uma folha de papel o maior número possível de iniciativas que, praticadas em suas empresas, poderiam ser relacionadas à gestão do conhecimento. As listas produzidas quase sempre surpreendiam pela quantidade e diversidade de ações. Fazíamos, então, a pergunta incômoda: podemos considerar tais organizações praticantes da gestão do conhecimento? Depois da natural hesitação, a resposta geral era “não”. E por que “não”? Após alguns instantes de reflexão, as justificativas convergiam para os mesmos pontos: primeiro, porque os esforços não eram sistemáticos e intencionais; segundo, porque parecia haver uma grande redundância de atividades, espalhadas no tempo e sem conexão; terceiro, porque não havia mecanismos formais de estabelecimento de metas nem de avaliação de resultados, apenas a implementação. Propúnhamos, então, que os participantes visualizassem a gestão do conhecimento de acordo com um sistema circular e seqüencial, que contempla quatro dimensões fundamentais: gerar, codificar, disseminar e assimilar conhecimentos. Isso já era suficiente para servir de referencial e para classificar em categorias as atividades inventariadas. Feita a classificação, surge outra constatação: as ditas iniciativas de KM distribuíam-

se pelas quatro dimensões de forma desigual, confirmando o que foi dito antes, de que se tratava de esforços dispersos, assistemáticos e sem controle formal. O que sugerimos agora é uma extensão aprimorada desse modelo. Inicia-se com a definição de objetivos e a institucionalização de mecanismos de monitoramento. Sua estrutura assenta-se em cinco processos: (1) mapear; (2) gerar; (3) disseminar; (4) usar e assimilar; e (5) manter conhecimento.

Fixar objetivos e monitorar o progresso: Uma vez convencidos da importância estratégica do conhecimento para a sobrevivência e competitividade da empresa, os gestores devem assegurar-se de que o uso e a difusão desse capital sejam tratados de modo objetivo. Da mesma forma que nenhum administrador responsável admitiria deixar os recursos financeiros ou os ativos imobilizados da organização ao acaso, o conhecimento, para produzir frutos, precisa ser planejado, identificado, adquirido ou desenvolvido, inventariado, avaliado e preservado. É preciso formular uma política geral, traçar objetivos e desenvolver uma “contabilidade” para o conhecimento, de modo que haja consistência com a visão, os valores, a missão e demais metas operacionais da empresa.

Mapear conhecimento: Toda organização dispõe de uma base de conhecimento. A conhecida frase “ah, se soubéssemos o que sabemos” resume a importância de serem criados mecanismos e incentivos para dar visibilidade aos conhecimentos possuídos pelas pessoas, imersos nos diversos subsistemas e nas redes externas. Saber onde encontrar aquilo de que se precisa, de forma rápida e eficiente, pode ser mais importante do que acumular informações, sobretudo nestes tempos de conectividade em tempo real e em escala global.

Gerar conhecimento: Esse processo compreende tanto a aquisição externa de conhecimento, quanto sua produção interna deliberada. Há muitos tipos de conhecimentos que as empresas podem comprar no mercado ou mesmo obter livremente, em vez de tentar reinventar a roda. Por outro lado, criar conhecimento que ainda não existe dentro ou fora da organização constitui uma das formas mais eficazes de obter vantagens competitivas. Em ambos os casos, como na tradicional opção entre fabricar versus comprar/terceirizar, requer- se a avaliação dos efeitos econômicos e estratégicos.

Disseminar conhecimento: O desenvolvimento das tecnologias de informação e telecomunicações oferece muitas oportunidades para a difusão do conhecimento, mas as transferências de informações entre pessoas, entre escalões diferentes e de uma área funcional para outra continuam sendo os grandes desafios. As barreiras ao intercâmbio irrestrito são dos mais variados, envolvendo desde questões de poder e motivação até empecilhos relacionados à hierarquia e infra-estrutura.

Assimilar e aplicar conhecimento: Todo o esforço despendido nos módulos anteriores será em vão se o conhecimento não for usado e absorvido amplamente por todos os segmentos da organização. É aqui que se observa a gestão do conhecimento em ação. Porém, tanto do ponto de vista individual quanto organizacional, há uma grande diferença entre adquirir conhecimentos e aplicá-los efetivamente. As resistências podem ser atenuadas se for dada atenção a aspectos técnicos de acesso ao conhecimento, a questões culturais e psicológicas, até mesmo a impedimentos relacionados ao processo de aprendizagem (assimilação).

Manter conhecimento: Recurso em permanente modificação, o conhecimento fica obsoleto se não for reciclado, perde-se nos sistemas de armazenamento se não for registrado, torna-se indisponível quando cessam as parcerias ou quando os funcionários saem da empresa. Há conhecimento impossível de ser codificado e também aquele cujo registro é inconveniente, por razões de proteção, custo ou tempo. Em contrapartida, as tecnologias recentes para triagem, armazenagem e recuperação de informações estão cada vez mais potentes e acessíveis.

Fatores críticos para o sucesso: A gestão do conhecimento é uma forma de dar coerência e direção a um amplo conjunto de intervenções organizacionais: para isso, requer um modelo conceitual, que pode se assentar em diferentes premissas. Nossa experiência sugere que o formato clássico – formulação de objetivos ou metas, implementação e monitoramento – é um bom guia. Os cinco processos sugeridos podem ser implementados a partir de um conjunto de ações, aqui chamados de oportunidades, enquanto nos mantemos atentos para as dificuldades correspondentes. O Quadro ao lado dá uma idéia de como relacionar esses itens. Por fim, devemos lembrar que “conhecimento” é um vocábulo escorregadio. Para fins práticos, sugerimos que o empreguemos de maneira ampla, abarcando habilidades, competências técnicas, experiência, atitudes e até mesmo informações estruturadas. Se for conveniente desdobrá-lo em categorias, recomendamos as seguintes: saberes gerais – repertório de conceitos, teorias e instruções normalmente obtidos por meio da educação formal –; saber fazer – habilidades básicas, específicas e de gestão normalmente desenvolvidas com a experiência e a prática – e saber agir – conjunto de valores, crenças e modelos mentais construídos ao longo da vida, porém mais difíceis de mudar. Diferentemente dos recursos tradicionais – dinheiro e máquinas, força física e recursos naturais –, o conhecimento tende a desenvolver-se, ser compartilhado e dar frutos em ambientes favoráveis, onde devem ser cultivados valores como confiança mútua, abertura para a pluralidade de opiniões, espírito democrático, tolerância ao erro, oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento, estímulos à responsabilidade, à criatividade, à espontaneidade e à autonomia. Equivale dizer que são necessários novos princípios de organização – uma espécie de cidadania organizacional. Conhecimento, outra vez entendido no sentido amplo e para as finalidades organizacionais, diz respeito a pessoas, estruturas e tecnologias. Achar o equilíbrio adequado entre esses elementos pode ser difícil, mas é fundamental.

Sem competitividade, Brasil perde recursos para China,

Fernando Nakagawa Valor OnlineSÃO PAULO -
Empresas multinacionais podem acentuar investimentos na China, em detrimento do Brasil, se o governo não conseguir implementar uma política para que o país ganhe competitividade. John Stopford, professor emérito da London Business School, destacou hoje em palestra que a China deve ser o principal "rival" brasileiro na disputa por investimentos estrangeiros diretos nos próximos anos.Em evento sobre competitividade global, Stopford frisou que o gigante asiático tem se destacado na última década pelo incremento dos investimentos em tecnologia. "Isso é uma ameaça ao Brasil. Com essa política e a mão-de-obra custando um quarto do que é no Brasil, temos de pensar nessa batalha", afirmou. O especialista também destacou a burocracia como item desfavorável à competitividade. "É mais fácil construir uma fábrica na China que no Brasil. Com essa burocracia, será que o Brasil vai conseguir competir com a China?", questionou.Além de titular da London Business School, Stopford está envolvido na elaboração de relatório de política de investimento que o governo federal solicitou ao UNCTAD. Ele também participará do Investment Summit, encontro fechado que o presidente Lula realizará em junho com seleto grupo de executivos. Mesmo sem adiantar os resultados do estudo que está sendo feito sobre o Brasil, Stopford frisou que a atuação da administração pública é essencial para o ganho de competitividade.Durante a apresentação, o especialista mostrou que a hora trabalhada de um funcionário qualificado da Siemens custa cerca de 56,5 euros na sede alemã, 15,5 euros na unidade brasileira, 6,8 euros na Índia e 3,5 euros na subsidiária chinesa. "Como você supera esse problema (do custo da mão-de-obra)", questionou. "Esse é um grande desafio", observou, citando que a solução desse impasse está diretamente relacionada às decisões governamentais e que, sozinha, a iniciativa privada não tem poder para contornar a burocracia e a carga tributária do Brasil. Ele exemplificou que, no país, o empregador tem de pagar cerca de 37 tributos e impostos ao contratar alguém.John Stopford participou da palestra "Ganhando competitividade no mercado globalizado", realizada pelo Ibmec Educacional, na capital paulista.

INFLUÊNCIA DA SUSTENTABILIDADE NA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

A relação entre a sustentabilidade de uma localidade e a competitividade empresarial pode ser percebida quando se analisam as vantagens competitivas de cada uma delas. Isso porque, empresas de uma mesma indústria adotam estratégias e comportamentos diferentes mesmo expostas aos mesmos níveis de pressão da estrutura de mercado (Gómez e Castillo,2006).Isso significa dizer que se as vantagens competitivas se formam tanto a partir do interior das organizações (de dentro para fora) como das influências externas advindas do entorno (de fora para dentro), caracterizando, portanto as influências geradas pelos elementos externos como a localidade onde a empresa está instalada e seus indicadores desustentabilidade.Suporta ainda a tese da influência da sustentabilidade na competitividade empresarial, os estudos de Silva e Silveira Neto (2005) que apontam a influência das externalidades na decisão da seleção e localização da indústria no caso brasileiro que tem sido tratada em modelos tantos de economia regional quanto de urbanas. Entre outros estudos que se concentram em estudar a relação das externalidades à localização e aglomeração empresarial os autores citam Ellison & Glaeser (1997), Glaeser et al. (1992), Hanson (1998), Henderson(1995), Henderson et al. (1999), Krugman e Vanables (1995), Venables (1996) (apud Silva e Silveira Neto, 2005). Relacionando-se os modelos de competitividade e os indicadores do Dashboard of Sustainability apresenta-se um modelo que permite visualizar a relação existente e a influência da sustentabilidade na competitividade empresarial (Figura 3).Os indicadores do Dashboard of Sustainability permitem mapear a (in)sustentabilidade de uma determinada localidade a qual gera influência sobre as atividades empresariais uma vez que alguns dos índices resultantes da análise dos sub-indicadores tem influência direta sobre a relação dos trabalhadores com a organização. Tal relação pode ser demonstrada pelo resultado dos sub-indicadores: pobreza, índice GINI (que mede a desigualdade da distribuição da renda), desemprego, igualdade de gênero, problemas de saúde advindos principalmente de saneamento básico, acesso a água potável, imunizações, nível de alfabetização, criminalidade, isso porque as relações de trabalho são afetadas direta ou indiretamente pela condições de vida dos trabalhadores fora de seu ambiente de trabalho. Reforçam esse argumentos, os estudos de Oliveira (apud Silva e Silveira Neto, 2005)Já os sub-indicadores da dimensão ambiental permitem mapear a (in)sustentabilidade da localidade gerando influência sobre a decisão de instalação e localização da empresa. Isso porque índices como o de qualidade do ar, desertificação e terra árida, qualidade da água, dentre outros, gera influência sobre a viabilidade de produção de determinados produtos, podendo ser exemplificada pela decisão de instalação de indústria do setor alimentício ou farmacêutico que necessitam de condições muito boas desses índices como elementos de suporte ao funcionamento de suas atividades.Reforça essa afirmação, os estudos da teoria tradicional do comércio, exposta pelo Modelo de Heckscher-Ohlin, que argumenta em favor de que as vantagens na decisão de localização das atividades econômicas em uma unidade geográfica são condicionadas pela existência de fatores de produção ou recursos naturais relativamente abundantes naquele local(SILVA e SILVEIRA NETO, 2005).A relação entre os indicadores da dimensão econômica com a formação de estratégias competitivas pode ser percebida pelos sub-indicadores como o de renda per capita, % de investimentos do PIB em melhorias na localidade, balança de pagamentos, dívida com a União, possibilidade de acesso a uso de energias renováveis e ao uso de combustíveis fósseis, além de considerar as distâncias e facilidade de acesso a mercados consumidores. Por fim, os indicadores da dimensão institucional influenciam a formação de estratégias para a competitividade no momento em que é demonstrada a (in)capacidade Institucional dos governos da localidade em promover o acesso a informação, infraestrutura de comunicação, pesquisa e desenvolvimento e nisso se incluem investimentos em ciência e tecnologia, prevenção e remediação de desastres naturais, monitoramento e implementação de uma agenda da localidade para o desenvolvimento sustentável. Nesse sentido, na visão de Silva e Silveira Neto (2005), as externalidades denominadas de "não pecuniárias" àquelas advindas dos efeitos de transbordamento do conhecimento ou da informação, explicam o crescimento e a competitividade das indústrias ecidades. Como aponta Cândido, Goedert e Abreu (2001), a competitividade não se baseia apenas nas políticas de mercado, mas é um assunto no qual toda a sociedade deve estar envolvida, através da sua capacidade de aprender e resolver problemas. As novas teorias da competitividade se inserem em uma visão do desenvolvimentocomo um processo endógeno. Isto implica em uma efetiva participação das instituições e atores presentes e participantes do território. Neste sentido, uma variável chave para a competitividade baseada no desenvolvimento endógeno é a inserção da análise de indicadores de sustentabilidade.Assim, acredita-se que a organização que possui atividades sustentáveis gera menor impacto no meio ambiente, influenciando na melhoria da economia em termos de maior quantidade de recursos disponíveis e até mesmo na qualidade de vida da sociedade. Assim, a empresa se ajusta às exigências do mercado e dos atores sociais através da incorporação deestratégias sustentáveis para obter vantagens sobre as outras organizações e, ao mesmo tempo, dar uma resposta positiva para a sociedade (CÂNDIDO, GOEDERT e ABREU, 2001).

AMPLIE SUA COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DO ATENDIMENTO!

Provavelmente você passou por vários momentos que o levaram a conclusão que o cliente nem sempre tem razão. E foi uma boa conclusão. Mas também é bem provável que tenha chegado à conclusão que apesar de nem sempre ele ter a razão, vale ouro.Algumas décadas atrás até poderíamos “abrir mão” de clientes fazendo da forma como pretendêssemos e definindo como atuaríamos. Atualmente a realidade é outra. Existem centenas de produtos semelhantes e com qualidade e preços competitivos, dezenas de empresas que concorrem diretamente com você e localizam-se por todo o país e até planeta.No passado os clientes mesmo insatisfeitos voltariam a negociar com sua empresa, pois era muito difícil obter novas oportunidades. Hoje, se esboçar uma pequena dúvida mediante a solicitação ele já está no quarteirão seguinte, negociando diretamente com seu concorrente e dando seu “depoimento negativo” a amigos, familiares, conhecidos, blogs entre outros, que tornará sua imagem amplamente divulgada, porém de forma negativa.Para manter sua competitividade no mercado, minimizar possíveis perdas de clientes e prospecção de novos clientes, ampliação nas vendas e também redução de despesas e retrabalhos é necessário realizar alguns procedimentos. São eles:Treine a Equipe: Prepare todos os colaboradores sobre os procedimentos da empresa, metodologia de trabalho, atendimento, entrega, cobrança, Visão e Missão da empresa. Isso otimizará o tempo, reduzirá despesas e reclamações e manterá a equipe mais coesa.Conheça seus clientes: Desenvolva um banco de dados onde saiba quem são os clientes (nome, endereço, contato, registro de suas últimas compras, média de visitas, formas de pagamento).Inove: Saia da mesmice. Desenvolva novos produtos, serviços, lay out, novas campanhas, promoções entre outras oportunidades. Conhecendo seu público alvo, busque meios de atrair com maior freqüência.Evite dizer “não”: Existirão pedidos que provavelmente não possam ser atendidos. No entanto, evite dizer um não de imediato. Verifique se realmente não há nenhuma possibilidade de atendê-lo ou aproximar-se do que ele está solicitando. Dizer que não dá e atendê-lo somente depois de muita insistência ou até mesmo quando o cliente não desejar mais manter relacionamento com sua empresa apenas irá deixá-lo mais irritado e insatisfeito com a empresa.

Fonte: http://www.artigonal.com/marketing-artigos/amplie-sua-competitividade-atraves-do-atendimento-341392.html

Competitividade X Produtividade

Como so ha valor acrescentado se houver utilidade social e valor de mercado (preço) para aquilo que produzimos, ao introduzir a noção de valor acrescentado, aproximamos a noção de produtividade com a de competitividade.
A competitividade, é no fundo, a capacidade das empresas produzirem bens e serviços, numa base sustentável, de forma mais eficiente que as suas competidoras, quer em termos dos factores-preço quer dos não-preço (factores de ordem qualitativa), produtos esses de acordo com as necessidades e os níveis de satisfação exigidos pelos Clientes.
A competitividade consiste pois, em transformar idéias em produtos de uma forma melhor, mais rápida e mais barata que os concorrentes.
Em suma:
Competitividade = Produtividade X Qualidade X Serviços
Produtividade = Tecnologia X Organização X Motivação

domingo, 24 de maio de 2009

Brasil fica mal em ranking de competitividade, mas passa do teste de estresse

Apesar da crise, EUA continua na primeira posição, Japão e Alemanha avançaram e Reino Unido não subiu nem desceu

InfoMoney
20 maio 2009
SÃO PAULO - Em um ranking de competitividade que englobou os 57 países mais competitivos do mundo, o Brasil ficou em 40º, subindo apenas três posições em relação ao último levantamento. Outros emergentes, como a China e a Índia, ficaram em 20º e 30º, respectivamente. Além disso, países da América Latina, como Peru e Chile, acabaram mais bem posicionados do que o Brasil, em 37º e 25º, nesta ordem.
De acordo com Stéphane Garelli, diretor do IMD Competitiveness Center, instituto que realizou a pesquisa, alguns dos resultados já eram esperados, porque, nos últimos meses, presenciamos a maior crise econômica dos últimos 50 anos.
Como exemplo, está a queda da Irlanda da 12ª posição para a 19ª e da Espanha, da 39ª para a 32ª. "A Irlanda sofreu com o estouro da bolha do sistema financeiro e a Espanha registrou alto índice de desemprego", justificou.
Surpresas
Porém, o estudo também guarda algumas surpresas: os Estados Unidos continuam no primeiro lugar, apesar da crise e de grandes empresas que desapareceram. Já o Japão subiu do 17º lugar para o 22º, e a Alemanha, do 16º para o 13º. Isso sem falar do Reino Unido, um dos países que mais sofreram com a crise, que manteve sua posição em relação à última edição da pesquisa (21º).
Na opinião de Garelli, uma provável explicação é o fato de o estudo considerar todo o ano de 2008. "Devemos lembrar que o primeiro semestre do ano passado não resguardou grande impacto da crise", argumenta. Ele acrescenta outro ponto importante: "Na atual conjuntura, não se trata de analisar quais países são mais competitivos, e sim quais deles estão resistindo mais, em um cenário de dificuldade para todos".
Por fim, ele enfatiza que o estudo leva em conta "a história completa de um país". Em outras palavras, se nos últimos anos a questão central era a do crescimento econômico, hoje o tema é a prosperidade econômica, que vai além do simples PIB (Produto Interno Bruto). "Trata-se do crescimento econômico e mais alguma coisa, como a sustentabilidade e a educação. Não estamos olhando somente para os indicadores financeiros, mas também para os humanos", tenta explicar Garelli.
Teste de estresse
Se o Brasil terminou mal posicionado no ranking geral de competitividade, ao menos ele passou do teste de estresse. A escola de negócios suíça IMD elaborou um ranking adicional, intitulado "Teste de estresse da competitividade", em uma tradução livre. Neste, o Brasil ficou em 22º lugar. Conforme explica a instituição, entre o 18º e o 30º lugares, ficaram nações que são grandes exportadoras, como China (18º), Taiwan (21º), Alemanha (24º) e Japão (26º).
A Dinamarca ficou na 1ª posição, por ser considerada a nação mais preparada para enfrentar a crise e ampliar o nível de competitividade de suas empresas em um futuro próximo. Por outro lado, países como Reino Unido (34º), França (44º), Itália (47º) e Espanha (50º) ocupam lugares perigosos. Por fim, a Rússia (51º) pode não ter tido anos suficientes de crescimento econômico para consolidar uma economia estruturada.
Para elaboração do ranking do teste de estresse, foram considerados os seguintes fatores: previsões econômicas para este ano, a prontidão e a resiliência do governo, o ambiente para negócios e a opinião da sociedade, além do próprio resultado do ranking de competitividade.

sexta-feira, 22 de maio de 2009

Hora de Inteligência Competitiva e Tecnologia

A rede de supermercados Daft (nome fictício, em função de sigilo comercial) está diante de uma difícil tomada de decisão. Suas vendas caíram e sua participação no mercado que atua, também.

O diagnóstico mostrou que este fato deveu-se a falta de análise sobre os reflexos da crise e os efeitos (mudanças no comportamento de compras) nos seus clientes.

Agora, preocupados com os acontecimentos e seus desdobramentos futuros, seus proprietários, pensam na clássica questão: reduzir custos ou investir em produtos ou serviços diferenciados, para recuperar a margem e o lucro perdido.

Diante destas questões empresariais, o trabalho de Inteligência Competitiva, aliado a Tecnologia da Informação, pode reconduzir empresas a melhores resultados.

Primeiro pela análise do mercado, em tempos de crise, consumidores pensam em mudanças, como por exemplo, marcas tradicionais por marcas próprias, disponibilizadas pelas grandes redes de supermercados, cada vez mais, e em maior número de categorias.

Além das mudanças de marca, tem as mudanças de hábitos. Em períodos de crise, “legumes congelados”, crescem em vendas em certos países, pois a população passa a comer fora menos e deixa de comprar artigos in natura e orgânicos, afirmam John A. Quelch e Katherine E. Jocz em “O marketing na crise”, na Harvard Business Review, de abril de 2009.

Se produtos ganham e outros perdem, como garantir as vendas necessárias para continuidade no negócio? Conhecendo os hábitos dos clientes. E como isso pode ser realizado? Além de conversas com os clientes para ouvir suas “necessidades”, aquele “banco de dados” que sempre fica para ser realizado depois, é a alternativa.

Registros básicos sobre as compras, quem realiza a compra, forma de pagamento, número de pessoas na residência, faixa etária e distância da loja, podem ser muito úteis para pensar as próximas promoções. Além de possibilitar registros sobre as atividades e “preços” praticados pela concorrência, para melhor negociação com fornecedores.

E nesta etapa, Inteligência Competitiva se encontra com Tecnologia da Informação. Soluções personalizadas por empresas de consultoria em gestão, tem permitido um avanço sobre a questão do pensar (Inteligência) e apoio em tecnologia, de forma integrada ao negócio e com baixo investimento.

Os tempos que as empresas precisavam se adaptar aos softwares produzidos por determinadas empresas nacionais ou internacionais, ficou em algum lugar do passado.

Mas voltando a Daft, o que você faria? Reduzir custos ou novos investimentos para reconquistar os clientes e o mercado?



Alfredo Passos é Partner da KMC, Professor ESPM, autor dos livros "Inteligência Competitiva - Como fazer IC acontecer na sua empresa" e "E a concorrência... não levou! - Inteligência Competitiva para gerar novos negócios empresariais", ambos editados pela LCTE Editora.

A EMPRESA SEM CERÉBRO

A velocidade do desenvolvimento tecnológico e o crescimento do comércio global significam que o ambiente de negócios atual está se transformando mais rapidamente do que nunca antes.
Os executivos não podem mais se dar ao luxo de depender do instinto ou da intuição quando tomam decisões estratégicas em seus negócios.
Em muitas indústrias, a conseqüência de tomar uma decisão, pode ser levar a empresa à falência.
Pesquisas mostram que a inteligência competitiva aumenta o “nível de conforto” do planejamento estratégico da direção da empresa.
Existe uma relação direta entre erros empresariais e erros de uma boa compreensão do ambiente competitivo (o que inclui o mercado e seus elementos).
Em grande parte, a falta de compreensão do mercado e de seus elementos acontece apenas porque as empresas são, muitas vezes, levadas a tomar decisões sem as melhores informações disponíveis.
Decidir continua a ser um grande desafio.
Como garantir que os tomadores de decisão tenham as informações necessárias, com acuidade, precisão e confiabilidades necessárias, no momento certo?
É impossível deixar de sentir uma certa simpatia pelos executivos que precisam tomar decisões sem os insumos necessários, especialmente quando se levam em consideração as grandes e graves conseqüências para suas carreiras e a sua empresa.
O mais grave deste tipo de situação, é que as informações necessárias (informações mercadológicas) podem ser obtidas por meios éticos e legais.
Informações (mercadológicas, estratégicas, sobre novos concorrentes, sobre os atuais concorrentes, sobre fornecedores, sobre produtos ou serviços substitutos) – processadas, verificadas, precisas, conclusivas – são necessárias para qualquer executivo que queira tomar decisões seguras, para eliminar as incertezas e saber com isso, o contexto no qual a competição deverá acontecer, e o que os outros elementos do mercado farão.
Um teste rápido
Cinco questões sobre a cultura organizacional, ou seja, sobre o processo decisório da empresa, podem ser oportunas antes de um trabalho de Inteligência ser concretizado, para verificar-se se o trabalho após sua realização, terá a repercussão desejada. As perguntas:
1. Os gestores e a diretoria estão abertos a posicionamentos e análises conflitantes ao pensamento dominante?
2. As informações do ambiente externo são consideradas nas decisões?
3. Existe a intenção, ou pelo menos a tentativa de estabelecer-se um processo de tomada de decisão, com fundamentação?
4. A adiretoria valoriza a troca de informação de alta significação estratégica?
5. O ambiente organizacional promove o livre pensamento e o intercämbio de idéias?
Eis a inseparável relação entre boas perguntas, decisões e boa inteligência. Ou em outras palavras, a diferença entre a empresa com cerébro "que pensa" e aquela empresa que "não pensa", portanto sem cerébro.


Alfredo Passos é Partner da KMC, Professor ESPM, autor dos livros "Inteligência Competitiva - Como fazer IC acontecer na sua empresa" e "E a concorrência... não levou! - Inteligência Competitiva para gerar novos negócios empresariais", ambos editados pela LCTE Editora.

Análise de dados aumenta a competitividade das empresas



Fonte: ITWeb

Gestão das informações permite às companhias agir preventivamente e criar ações para antecipar o futuro

Trabalhar com informações apuradas e tratadas de tal maneira que realmente permitam às empresas corrigirem estratégias ou, até mesmo, criar unidades de negócios está diferenciando as companhias em um cenário no qual ter um sistema de gestão integrada (ERP) não passa commodity - obrigatório para todas as organizações de um porte considerável. "Atualmente, a quantidade de dados dobra a cada 11 meses; em 2010, será a cada 11 horas. A pergunta que fica é como trabalhar estes dados de maneira que eles façam sentido", assinala Jim Davis, vice-presidente-executivo de diretor de marketing do SAS.

Durante esta quinta-feira (7/6), o SAS reuniu em Cary, na Carolina do Norte (EUA), cem pessoas entre parceiros e clientes para discutir como a análise dos dados aumenta a competitividade das corporações. Thomas H. Davenport, professor de TI e administração da Babson College e que acabou de lançar o livro Competing on Analytics, abriu o evento destacando como a análise qualificada dos dados permite às companhias agir preventivamente, criando ações para antecipar o futuro e tomando decisões proativamente.

A chave de tudo isto é como usar as ferramentas de TI para fornecer tais informações às áreas de negócios. Davenport afirma que estabelecer uma capacidade de análise vai além de implementar softwares de performance management ou business intelligence. "Quanto mais anlítica, melhor o desempenho da empresa."

Já Davis adverte que data warehouse não é mais suficiente e está na hora de redefinir o conceito de business intelligence (BI). "BI é um facilitador, mas é a plataforma de inteligência que fará a diferença", diz. O executivo defende a criação de uma cadeia de valor para a informação, na qual há uma intersecção entre as plataformas operacional, de produção e de inteligência. Esta última responsável pela integração dos dados, armazenamento da inteligência, análise e BI.

Desta maneira, sustenta Davis, as empresas conseguem evoluir seus modelos de lidar com dados, saindo de um nível operacional, passando por consolidação, integrção, otimização até chegar em um patamar que permite a inovação.

quinta-feira, 21 de maio de 2009

A moderna estratégia empresarial e os Objetivos das empresas

Idéias extraídas de uma pesquisa de John Stopford, professor da London Business School, sobre transformação das empresas para obter aumento de desempenho por Renato Golin da Cunha.

Até os anos 70 a estratégia que orientava a determinação de ações das empresas no mercado tinha uma base que partia de uma análise da estrutura industrial e do posicionamento da empresa num determinado setor. As ações da empresa concentravam-se em atuar em sintonia com o funcionamento econômico do setor em que se situavam de modo a obter lucros crescentes com ações focalizadas a partir de receitas analíticas.
A conhecida turbulência nos mercados internacional fez mudar drasticamente o conceito e a dinâmica da estratégia empresarial como forma de preservação do sucesso das empresas. Prova disso é a publicação da revista britânica Management Today, que recentemente divulgou um estudo sobre as empresas inglesas mais rentáveis durante a década de 80: cerca de 70% delas desapareceram ou foram absorvidas durante a década de 90.
A busca e aumento da competitividade deixaram de ser uma "guerra de posições" para virarem uma "guerra de movimentos", onde o sucesso depende fundamentalmente da capacidade de agir com respostas rápidas às mudanças do ambiente externo e a vontade permanente de inovar. Não há uma regra para atingir a competitividade, sua busca se transformou numa batalha entre estratégias concorrentes.
Pequenos podem vencer grandes, se conseguirem reunir recursos necessários para esta batalha em forma inovadora, atingindo objetivos empresariais fixados por estratégias que utilizem a capacidade potencial dos indivíduos das equipes e dos sistemas disponíveis nas empresas.
A formulação de estratégias deve reconhecer que para um objetivo ser importante, valorizado e duradouro dentro da empresa, é necessário que ele se torne imediato e tangível para a realidade profissional das pessoas. Grandes objetivos empresariais devem ser financeiros, mas é impossível motivar e mobilizar funcionários que diariamente se dirigem ao trabalho apenas pelo desejo de atingir lucros pré estabelecidos para os acionistas de sua empresa, normalmente remotos e desconhecidos.
O pensamento estratégico deve injetar no ambiente de trabalho, idéias que sejam agradáveis,bem recebidas e que sensibilizem as pessoas, visando conferir dignidade, significado e entusiasmo às lutas competitivas da empresa, da qual todos fazem parte tendo consciência de sua responsabilidade para alcançar objetivos dignos e tangíveis.
Empresas de sucesso conseguiram desenvolver seus recursos atingindo uma capacidade diferenciada, ou capacidade chave, para valorizar seus produtos e serviços perante os olhos dos consumidores e extremamente difíceis de imitar pelos concorrentes. Considerar e reconhecer os recursos da empresa como ativos especializados e necessários para manter a capacidade chave da empresa é a forma de sensibilizar as equipes.
O conceito de uma capacidade chave associado à empresa é uma nova aquisição para o pensamento estratégico, capaz de fornecer novas perspectivas para a organização de recursos e substituir a estrutura convencional das divisões de produtos.
A Honda é famosa e identificada mundialmente pela capacidade chave de produzir motores com alta tecnologia. Valeu-se desse conceito e surpreendeu a Mercury, tradicional fabricante de motores de popa, ao ingressar num mercado no qual os concorrentes viam a Honda como fabricante de motos e automóveis.
É necessário desenvolver novos mecanismos, que possibilitem fazer uma ligação da organização interna com o mercado, informações de natureza não financeira que permitam orientar e controlar a empresa . É importante captar idéias que predominam entre os acionistas, sociedade e concorrentes para criar o modelo de controle.
O certo é que batalhas de competitividade travam-se por longos períodos, tão longos que eliminam a possibilidade de previsões terem boa credibilidade. O desafio para os administradores e estrategistas é construir organizações resistentes ao passar do tempo no ambiente competitivo.
A estratégia moderna deve considerar que as previsões não são confiáveis e que o cálculo de rentabilidade para um determinado horizonte é incerto. Os riscos associados a grandes ambições devem ser minimizados pela flexibilidade da empresa em se ajustar a novas oportunidades enquanto busca objetivos ambiciosos.
A nova visão estratégica deve orientar as empresas para o acompanhamento dos indicadores tradicionais relativos aos objetivos e compromissos e o desenvolvimento coerente de capacidades chave a longo prazo.

Custo Brasil afeta competitividade de exportadoras

Manter-se competitivo é requisito básico para quem deseja sobreviver no mercado e, principalmente, às empresas que exportam, que precisam concorrer com marcas européias, americanas, chinesas e demais asiáticas. A terceira edição da pesquisa da Abinee (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica), realizada com pequenas e médias indústrias do setor eletroeletrônico, com até 500 funcionários, e distribuídas por todo o país, revelou que 60% das empresas brasileiras, embora estejam dispostas a exportar, não são competitivas no mercado externo, informou o site InfoMoney.
Elas apontaram que os problemas para se tornarem competitivas, em grande parte, decorrem de deficiências estruturais do País, o chamado "Custo Brasil". E a valorização do real frente ao dólar só piorou a situação, uma vez que facilitou a entrada de importados no Brasil, acirrando a competitividade não só no mercado externo como também no interno.

Atualmente, as exportações correspondem, em média, a apenas 10% do faturamento das empresas. No entanto, a pesquisa mostra interesse das pequenas e médias indústrias pelo mercado internacional, apesar dos entraves que se apresentam.

Em 2007, 66% das organizações revelaram que exportam o montante equivalente a 8% do faturamento. Já para este ano, 72% pretendem exportar 8,7% do total dos seus negócios, de acordo com a Abinee.

Quanto à periodicidade das exportações, 55% indicaram que realizam constantemente e 45% que se trata de uma estratégia comercial esporádica, que ocorre, em média, cinco vezes ao ano. Das empresas que não exportam, 86% informaram que pretendem exportar. Destas, 59% já tiveram alguma experiência com exportações.

Por fim, a pesquisa identificou as dificuldades encontradas no processo de exportação, entre as quais, se destacaram prospecção do mercado internacional, obtenção de certificações para a permissão de comercialização no País de destino, divulgação da marca no exterior, concorrência com os países asiáticos e valorização cambial.

O que determina a competitividade

Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos*


"Setor energético não deve ser problema para o país, mas saúde e educação preocupam "
A pressão pelo aumento da competitividade é uma reta em constante ascensão. Por isso, é fundamental que as empresas e os próprios países possam oferecer produtos e serviços que, submetidos ao grande teste do mercado globalizado, se revelem como a alternativa mais atraente para grupos cada vez maiores de consumidores.

A cada instante, a inovação e a tecnologia permitem que sejam ofertadas novidades sem fim. E as empresas, especialmente as pequenas e médias, também precisam atender aos requisitos mais exigentes que o mercado impõe.

Há uma busca contínua por preços menores e itens diferenciados. Como conseqüência, tem havido um incessante trabalho para melhorar os índices de produtividade e ampliar, de maneira geral, as características competitivas dos produtos e serviços. Parte desse trabalho está sendo feita pelas empresas e é forçoso reconhecer que os resultados alcançados evidenciam que a tarefa vem sendo bem-sucedida.

Mas existe um conjunto de fatores que se convenciona chamar de fatores sistêmicos de competitividade, cuja solução depende em grande medida do governo. Eles englobam a infra-estrutura econômica, os sistemas de saúde e educação, o estágio de desenvolvimento tecnológico do país, os aspectos macroeconômicos e o grau de institucionalização dos mercados. Quando se analisa a infra-estrutura econômica brasileira, por exemplo, verifica-se que, exceto no que se refere às telecomunicações, todos os outros itens se encontram num estágio bastante delicado. Os maiores problemas estão na área de transportes. Temos rodovias que ainda não foram submetidas ao regime de concessão e pedágio; ferrovias que, apesar de privatizadas, encontram-se em precárias condições; portos e aeroportos que apresentam deficiências evidentes e requerem um volume de investimentos que o Estado brasileiro, a despeito do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), parece não ter condições de realizar.

Já quanto ao setor energético, as dificuldades parecem contornadas. Na geração e transmissão de eletricidade, as concorrências públicas realizadas para as usinas hidrelétricas do Rio Madeira, cujas obras devem começar ainda neste semestre, bem como o início do processo de construção da usina termonuclear de Angra 3, parecem indicar que chegaremos à próxima década sem maiores problemas. Em relação aos combustíveis líquidos, as notícias são alentadoras. No tocante ao petróleo, as recentes descobertas de jazidas na região do pré-sal sugerem que o país poderá converter-se em um grande produtor global, cabendo ainda dúvidas sobre a forma como o novo negócio será conduzido, uma vez que existe a possibilidade de se criar mais uma empresa estatal para atuar unicamente nesse projeto.

Também com relação aos combustíveis provenientes da biomassa parece evidente que a questão está bem equacionada no Brasil. Afinal, temos uma longa experiência na produção de etanol a partir da cana-de-açúcar. A produtividade, tanto agrícola como industrial do setor, apresenta um nível bastante elevado, ao contrário dos países desenvolvidos. O etanol brasileiro é um substituto competente para o petróleo, e o desenvolvimento dos motores flex permitiu nos últimos anos a expansão do seu uso. No caso do biodiesel parece que ainda será necessário percorrer um caminho mais longo, havendo, no entanto, evidências de que a iniciativa tem tudo para dar certo.

A realidade muda novamente, porém, quando abordamos a questão da educação. A despeito dos progressos obtidos, ainda resta muito a fazer. Isso mesmo considerando que os investimentos públicos na área correspondem a 4,8% do PIB, índice elevado quando analisado em termos mundiais. O governo manifestou a intenção de incrementar esses recursos, mas parece claro que o principal problema não está no montante, mas na eficiência de sua aplicação. A maioria dos cursos fundamentais tem uma carga horária diária bastante inferior à dos países mais competitivos - quatro horas, em média, contra oito nos Estados Unidos, na União Européia e na Ásia. Tanto no ensino fundamental como no médio e superior existem carências na formação de professores e muitas vezes não se conta com adequados incentivos ao seu aperfeiçoamento. Isso sem falar nos baixos salários.

Também é comum os investimentos serem destinados muito mais à construção de prédios do que à preparação da mão-de-obra. Como resultado, em alguns setores há uma grande carência de recursos humanos preparados para contribuir no esforço da produção de bens e serviços mais competitivos.

É inegável que as questões de competitividade constituem um ponto importante na definição do rumo do crescimento econômico de qualquer país, apresentando grande impacto para qualquer negócio, em particular para as pequenas e médias empresas. E precisamos estar cientes de que os fatores sistêmicos definirão se chegaremos ao topo do pódio ou não.

quarta-feira, 20 de maio de 2009

Brasil é 3º com mais empresas competitivas

País tem 13 companhias em lista das cem mais competitivas de países em desenvolvimento; China tem 41, e Índia, 20Consultoria destaca que, desde 2004, o rendimento das cem empresas cresceu três vezes mais rápido que o das 500 maiores dos EUA Treze empresas brasileiras estão na lista das cem companhias mais competitivas dos países em desenvolvimento, segundo ranking elaborado pela consultoria norte-americana Boston Group. O Brasil é o terceiro país em número de representantes, atrás apenas da China, que tem 41 nomes, e da Índia, com 20 empresas.As empresas nacionais que aparecem na lista são: Vale, Petrobras, Embraer, Gerdau, Votorantim, Braskem, Sadia, Perdigão, Natura, Coteminas (tecidos) e WEG (motores), além de JBS-Friboi (carne) e Marcopolo (carroceria de ônibus), que estréiam no ranking.Depois do Brasil, os países com mais empresas são México (sete) e Rússia (seis). Da América Latina, aparecem ainda Argentina e Chile, com apenas uma empresa cada um. O ranking lista também companhias da Turquia (três), Tailândia (duas), Malásia (duas), Egito, Hungria, Indonésia e Polônia, todos com uma empresa.Segundo a Boston Group, que faz o ranking pelo segundo ano consecutivo, "companhias dos países em desenvolvimento têm crescido tão rapidamente que ameaçam líderes da indústria mundial", principalmente da Europa e dos Estados Unidos."A indústria precisa conhecer esses novos rivais e agir o mais rápido possível", afirma David Michael, um dos responsáveis pelo estudo intitulado "100 Novos Desafiantes Globais: Como Empresas de Economias em Desenvolvimento estão Mudando o Mundo"."Para aqueles que se movimentarem rápido, essas empresas podem se tornar grandes clientes, fornecedores e até parceiros estratégicos. Para aqueles que não tomarem alguma atitude, as empresas irão representar uma feroz competição e, com o tempo, transformarem-se em potenciais compradores", continua Michael.Ao todo, 3.000 empresas foram avaliadas a partir de seus lucros, faturamento, previsão de investimentos e gastos com aquisições."Com mais de US$ 1,2 trilhão em rendimentos e mais de US$ 1,5 trilhão em aquisições investido por ano, o crescimentos das empresas é formidável", afirma o relatório, disponível no endereço eletrônico da Boston Group (www.bcg.com).O documento menciona ainda o crescimento para além das fronteiras regionais. "Em 2006, essas empresas completaram 72 aquisições internacionais, ante 21 realizadas em 2000. Já a média dessas transações foi de US$ 156 milhões, em 2001, para US$ 981 milhões, em 2006."A consultoria destaca que, desde 2004, o rendimento dessas cem empresas de países em desenvolvimento cresceu três vezes mais rápido que o das 500 maiores companhias dos Estados Unidos, representadas no indicador Standard & Poor"s 500, da Bolsa de Valores Nova York."Mas as ambições são muito maiores", diz o documento, segundo o qual os rendimentos das empresas chegarão a US$ 3,3 trilhões até 2010 e passarão de US$ 11,8 trilhões em 2015.DA FOLHA ONLINE

segunda-feira, 18 de maio de 2009

Comprometimento com a capacitação

O capital intelectual é um grande diferencial para muitas empresas que sabem aproveitá-lo e desenvolvê-lo afim de lhe trazer grandes lucros. E é por isso que a jornalista Patrícia Bispo relata em seu artigo o quanto é importante para as empresas valorizar o treinamento e a capacitação da mão de obra nas empresas.






Aproveitamento máximo dos treinamentos
Patrícia Bispo
A máxima de que o capital intelectual faz a diferença para o negócio já foi incorporada à cultura de muitas organizações, afinal as novas tecnologias tornam-se cada vez mais acessíveis devido ao fenômeno da Globalização. Se por um lado algumas empresas têm essa conscientização e tornaram o investimento na área de T&D uma rotina, há outras organizações que não sabem como dar o passo inicial para se enquadrarem a essa realidade do universo corporativo.
Um exemplo interessante de uma empresa que sabe conduzir e aproveitar, ao máximo, as ações destinadas à área de treinamento e desenvolvimento é o Grupo Porcão. Para se ter uma idéia de como a organização preocupa-se em desenvolver o potencial dos colaboradores, anualmente é realizado um investimento de aproximadamente 1 milhão de reais para a área. A cadeia de rodízio do Grupo Porção começou suas atividades em 1975 e, atualmente, possui 10 unidades, sendo seis no Rio de Janeiro/RJ, uma em Brasília/DF, uma em Belo Horizonte/MG e mais duas outras nos Estados Unidos, nas cidades de Miami e New York. No Brasil, a empresa conta com aproximadamente 1.500 colaboradores.
Foi a partir de 2000, que o Grupo Porcão começou a investir mais consistentemente na área de T&D, período em que foi implantado o departamento de Recursos Humanos da organização. A partir daí, as necessidades de treinamento passaram a ser identificadas através de alguns indicadores como diagnóstico da cultura organizacional, pesquisas de clima, pesquisas de satisfação de clientes, avaliações de visitas periódicas às unidades, pesquisas do “Cliente Espião”, entrevistas de desligamento, rotatividade, resultados das metas, relatórios de vendas, entrevistas com gestores, feedbacks de reuniões gerais, índices de produtividade e qualidade, entre outros.
De acordo com Angela Chermont, gerente de RH do Grupo Porcão, um dos motivos que levou a organização a investir na área de T&D foi o fato da organização acreditar que os talentos humanos são os bens mais preciosos e necessários ao cumprimento da missão organizacional e que é através das pessoas que a empresa atinge as metas e alcança os resultados esperados. “Acreditamos que para chegar ao nível de excelência em serviços muito esforço é requerido juntamente com a implementação de diversas ações de grande impacto e relevância, de modo a influenciar positivamente na cultura e no clima organizacional”, salienta Chermont.
Na prática, os programas de treinamento são padronizados e desenvolvidos, em sua maioria, internamente durante todo o ano com base nas prioridades do negócio, sempre alinhados com a estratégia empresarial. Na empresa, existe um plano anual de treinamento com clareza de objetivos e diretrizes. Dentre os principais programas ministrados e que acontecem sistematicamente em um processo contínuo de aprendizagem em todas as unidades do grupo, destacam-se: Programa de Integração de Novos Colaboradores; Técnicas de Atendimento ao Cliente; Atendimento ao Cliente Interno; Visão Estratégica; Administração de Conflitos; Liderança e Gestão de Pessoas; Treinamento ao Ar Livre; Workshops de Vivência Situacional; Curso de Oratória; Curso de Inglês; Supletivo Ensino Médio, entre outros.
“Temos também o Programa de Estágio Interno, onde desenvolvemos nossos Talentos na Escola Porcão, capacitando-os para o exercício de novas funções a fim de que possam crescer e fazer carreira dentro do grupo, sendo este um grande fator de retenção de profissionais na organização. Temos vários exemplos de profissionais que fizeram carreira dentro de nosso grupo através do programa de desenvolvimento”, comenta Angela Chermont, ao salientar que a empresa preocupa-se tanto com o desenvolvimento técnico e como o comportamental dos funcionários.
Os principais treinamentos comportamentais, explica a gerente de Recursos Humanos, são principalmente os de Atendimento ao Cliente Externo e Interno, com ênfase no relacionamento interpessoal para profissionais de todos os níveis, inclusive as lideranças. Vale salientar que todos os programas de treinamento são desenvolvidos com metodologia que favorece a contínua interação entre os participantes, são bastante interativos com jogos, dinâmicas, vídeos, clips, motivacionais, exercícios e, em sua maioria, são realizados ao ar livre. Todos os registros dos treinamentos são lançados em um Banco de Talentos para emissão de relatórios, permitindo consulta a qualquer momento ao histórico do profissional.
Durante a realização das atividades voltadas para a área de T&D, várias competências dos participantes são observadas e após cada treinamento o departamento de RH emite um relatório com observações precisas sobre a participação individual de cada treinando. Estas informações são importantíssimas e servem de base para os processos de promoção e avaliação de potencial, o que permite a revelação de talentos. Segundo Ângela Chermont, é comprovado que os treinamentos melhoram significativamente a motivação e a satisfação do funcionário com a organização, refletindo conseqüentemente na excelência da qualidade do serviço prestado ao cliente externo e no aprimoramento do relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e comunicação. Os resultados são claramente constatados e nas duas últimas pesquisas de clima organizacional realizadas pelo Grupo Porção, por exemplo, constatou que a “dimensão treinamento” atinge o maior índice de satisfação dentre todos os aspectos avaliados, com escores de 94,33% e 92,15%, respectivamente.
Receptividade dos colaboradores – Os investimentos realizados na área de T&D do Grupo Porcão têm tido uma boa aceitação dos colaboradores. Em todos os programas de treinamento ministrados, a área de RH observa que existe uma forte pré-disposição dos funcionários para a mudança de atitude e receptividade ao trabalho conduzido. “Conseguimos provocar questionamentos e muita sensibilização para o trabalho desenvolvido. Todos nós aprendemos e ensinamos o tempo todo, uns com os outros. A avaliação das atividades de treinamento acontece sistematicamente após a realização de cada trabalho ministrado, em quatro níveis. O ciclo completo para avaliação do programa leva de seis meses a um ano”, afirma Angela Chermont.
O processo de avaliação dos treinamentos do Grupo Porcão é bem detalhado e conduzido da seguinte forma:
* Avaliação de Reação: um formulário é entregue regularmente a todos os participantes ao término de cada treinamento para preenchimento imediato, a fim e avaliar os diferentes aspectos do curso ministrado - conteúdo, metodologia, instrutoria, logística, entre outros fatores. Esta avaliação documenta o valor percebido pelo treinando.
* Avaliação de Aprendizagem: são aplicados testes ao final de cada treinamento para verificação da assimilação do conteúdo do curso. Esta ponderação mede, por exemplo, o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando com relação ao que foi ensinado.
* Avaliação de Comportamento: para avaliar mudança de comportamento dos profissionais, a área de RH visita as unidades e observa os funcionários treinados diretamente em seu local de trabalho - exercendo suas funções, sendo emitido um relatório ao término. Com a devida orientação do RH, os gestores também avaliam suas equipes de trabalho para verificar se o treinamento que os colaboradores receberam foi válido ou não, e dão feedback periodicamente ao treinando e ao departamento de RH. Para esse trabalho é utilizado um formulário de checklist para anotação do que é observado na prática, com o funcionário em ação. Neste nível, devido à sua dificuldade, a avaliação do treinamento é feita por amostragem, ou seja, em cada unidade são feitas visitas e os funcionários são observados em ação aleatoriamente. Por exemplo: para cada 100 profissionais, 25 funcionários são avaliados. Os instrumentos de coleta de dados para a avaliação do programa são questionários, observação, entrevistas, testes e registros de desempenho.
“Quando a avaliação é feita pelo departamento de Recursos Humanos corre-se o risco do desempenho do funcionário ser melhor na presença de pessoas conhecidas, ou seja, com as quais o profissional está familiarizado, o que pode influenciar no resultado da avaliação. Por isso também optamos pelo projeto Cliente Espião - oculto, para minimizar este risco”, destaca a gerente de RH.
* Avaliação de resultados: no Grupo Porcão existem instrumentos que servem de suporte para avaliar o retorno do investimento. Como resultados esperados, freqüentemente são analisados alguns índices e indicadores como: melhoria da qualidade, aumento do lucro, aumento da satisfação dos clientes, resultados da pesquisa cliente espião (cliente oculto) incidência de elogios e reclamações, aumento de produção, aumento das vendas, redução de custos, diminuição de acidentes, queda de rotatividade de pessoal, melhoria nos resultados da pesquisa de clima organizacional, redução da quantidade de conflitos, entre outros. O retorno do treinamento não é mensurado em termos financeiros, mas aferido através destes índices.
À medida que os resultados do treinamento aparecem, novos investimentos são feitos pela área de Recursos Humanos, ampliando inclusive a credibilidade, a influência e a atuação do departamento em toda a organização. Os resultados são apresentados e discutidos em reuniões quinzenais com a presença da presidência, diretoria, superintendência e gerências.
Condução dos treinamentos – Cerca de 80% dos treinamentos do Grupo Porcão são ministrados pela área de RH (gerente, analistas e técnicos) e por profissionais das demais áreas da empresa que atuam como agentes multiplicadores. Apenas 20% são ministrados por consultorias ou instituições externas parceiras. Angela Chermont afirma que a organização prefere trabalhar nessa linha, porque acredita que dessa maneira os programas fiquem mais alinhados com a cultura, a linguagem e a metodologia própria da organização, preservando sua essência e identidade no sentido mais amplo. Isto permite ao Porcão fazer ajustes e atualizações com mais dinamismo à medida que novas idéias precisam ser introduzidas, favorecendo a flexibilização por vezes necessária.
A própria empresa estimula a participação do funcionário no desenvolvimento de suas competências. Para isso, a área de RH divulga o calendário de treinamentos e dentro de um cronograma de atividades planejado os gestores escalam os participantes de cada turma em parceria com o departamento de Recursos Humanos. Para alguns cursos específicos e mais técnicos, os líderes submetem suas necessidades específicas de acordo com a estratégia do negócio. Em seguida é feita uma avaliação conjunta dos gestores com o RH que viabiliza sua concretização, tendo como base a análise da situação e os “gaps” identificados.
Quando questionada sobre os benefícios que os investimentos em T&D têm trazido à organização, Chermont reforça que toda empresa bem-sucedida precisa preparar-se para o sucesso, e o investimento nessa área, quando bem planejado e focado nas reais necessidades do negócio, contribui e muito para o alcance dos resultados esperados. “Sabemos que quando o funcionário é bem preparado e motivado, fazendo o que gosta e com a atitude correta, ele permanecerá na organização, perseguirá seus ideais incansavelmente, desde que exista oportunidade para seu crescimento pessoal e profissional. Dessa forma, a organização conta com a pessoa certa no lugar certo, fazendo o que gosta e o que a empresa precisa que ela faça. Com o alinhamento das expectativas, havendo esta sinergia, podemos apostar que o sucesso é garantido”, finaliza a gerente de RH do Grupo Porcão.

domingo, 17 de maio de 2009

MUDANÇA TECNOLÓGICA, INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL.

Definição de capacidade tecnologia.

A capacidade tecnológica constitui um elo de ligação entre os fatores de produção capital, força de trabalho e o fator terra, que é capaz de influenciar de maneira positiva o desempenho competitivo das empresas ao traduzirem-se na incorporação das novas descobertas ao fluxo corrente de produção na sociedade que são representados pelas inovações referentes a um novo processo ou a um novo produto.
Rossetti (2002) define que a capacidade tecnológica é constituída pelo conjunto de conhecimentos e habilidades que dão sustentação ao processo de produção, envolvendo desde os conhecimentos acumulados sobre as fontes de energia empregadas, passando pelas formas de extração de reservas naturais, processamento, transformação e reciclagem, até chegar à configuração e desempenho dos produtos finais. É um fator de produção que envolve todo o processo produtivo e em todas as suas etapas, é a ligação entre capital, fator trabalho e o fator terra que os franceses sintetizavam na expressão savoir faire (saber fazer) e os ingleses à expressão know-how (saber fazer).
De acordo com Chiavenato (1994), tecnologia é o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e comercialização (bens/serviços) e os conhecimentos podem ser científicos ou empíricos (resultados de observações, experiências cotidianas, aptidões especificas, tradição oral ou escrita). A tecnologia abrange todos os conhecimentos técnicos, patenteados ou não, fórmulas, manuais, planos, projetos e marcas, bem como métodos de direção e de administração, procedimentos técnicos, métodos e processos de operação, conhecimentos técnicos normalmente requeridos para montar e operar instalações produtivas e o próprio conhecimento para selecionar e escolher tecnologias variadas, estudos de análise econômica, financeira e mercadológica. A tecnologia envolve aspectos físicos e concretos (hardware) – como máquinas, equipamentos, instalações e circuitos – bem como aspectos conceituais e abstratos (software) – como políticas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e regulamentos, rotinas, planos programas e métodos de trabalho.
Para Fernandes (2003 p 64 a 65) a tecnologia é um conjunto ordenado de conhecimentos científicos, técnicos, empíricos e intuitivos empregado no desenvolvimento, na produção, na comercialização e na utilização de bens e serviços, tem como foco o domínio econômico. Divide-se em tecnologia fundamental, que é o conjunto ordenado de conhecimentos básicos de transformação da matéria; tecnologia genérica, que é um subconjunto das tecnologias fundamentais, mas não constitui conhecimento especifico de uma linha de produtos de mercado; tecnologias básicas, que existe em todo o setor econômico uma ou mais tecnologias que foram chave no passado, mas agora estão ao alcance de qualquer empresa, estas são denominadas básicas; a infra-estrutura tecnológica, que é constituída pela informação tecnológica, as tecnologias de gestão, inclusas as relacionadas com a gestão da qualidade, e a propriedade intelectual; tecnologia aplicada, que constitui o conjunto de conhecimentos utilizados na concepção, produção, suporte e manutenção de um produto, ou seja, a sua aplicação resulta em um bem ou serviço que tem valor econômico; tecnologia emergente, quando se encontra no primeiro estágio de aplicação no domínio econômico, com importante potencial de desenvolvimento e alto nível de risco; e tecnologia chave, que são os conhecimentos tecnológicos que sustentam a posição estratégica da empresa.
Na visão de Terra (2003, p. 168) hoje há uma variedade enorme de tecnologias que podem ser aplicadas ao gerenciamento do conhecimento para qualquer tipo de tamanho de empresa. A escolha só depende da necessidade e de quanto se deseja desembolsar, podendo e ir do simples ACCESS, disponível em qualquer pacote Oficce da Microsoft, ou soluções mais sofisticadas, que envolvam, inclusive, o desenvolvimento de portais de serviços.

O processo de mudança e a utilização estratégica da tecnologia da informação
Nas últimas décadas, a revolução da informática, principalmente através dos sistemas de computadores, dos programas de informática (softwares) e da comunicação via internet passaram a ter uma importância crucial para as empresas alcançarem à vantagem competitividade. A utilização da combinação entre equipamentos de informática e programas de informática (hardware) permite as empresas automatizar, flexibilizar, integrar e otimizar os processos produtivos, de uma forma que possibilite obter redução de custo como diferenciação. Com relação ao processo tecnológico, segundo Pindyck e Rubinfeld (1994) seria um determinado estado do conhecimento a respeito dos diversos métodos que poderiam ser utilizados para transformar insumos em produtos. Como pôde-se observar na definição, podem existir vários estados tecnológicos, entretanto, a fronteira de produção ou fronteira tecnológica, sempre vai expressar a possibilidade de transformação da tecnologia mais avançada disponível. As telecomunicações, na visão de Fagundes (2004), são a forças propulsoras na nova economia global, permitindo a criação de novos negócios e alterando os padrões de comportamento humano. A internet dobra de tamanho a cada 100 dias, sendo a maior revolução tecnológica desde a revolução industrial. A internet expande os conceitos de espaço e tempo, coloca na prática os conceitos de bits e átomos. Os bits trafegam em enormes velocidades e se multiplicam por demanda, através da infra-estrutura de telecomunicações diferentes de tempo e espaço.
Esta nova fase é definida por Tapscott (1997) como a nova economia que também é do conhecimento, baseada na aplicação do know-how humano a tudo o que produzimos e como produzimos. Na nova economia, mais e mais agregada será criado pelo cérebro e não pela força. Muitos trabalhos rurais e industriais estão sendo transformados em trabalho de conhecimento. A fábrica de hoje é diferente da fábrica industrial da antiga economia, assim como esta era diferente da produção artesanal que a antecedeu. As fazendas são operadas por equipamentos agrícolas repletos de chips. As cargas são despachadas em containers carregados por guindastes gigantes controlados por computadores ou em aviões jumbos carregados de softwares. Os próprios produtos têm conteúdo inteligente. Existem roupas inteligentes com chips no colarinho; veículos inteligentes movidos por microcomputadores que fazem centenas de coisas novas todos os anos; mapas inteligentes que indicam a localização de um caminhoneiro e alteram automaticamente a pressão dos pneus de acordo com as condições do tempo e da estrada; rádios inteligentes que armazenam relatórios sobre o trânsito para quando você precisar deles; casas inteligentes que gerenciam o consumo de energia protegem contra intrusos e colocam a banheira para encher antes de você chegar; elevadores inteligentes que cantam para você. Esta nova realidade segundo Probst (2002) avançou a “sociedade da informação” e a “sociedade do conhecimento” prognosticados há muito tempo, agora estão surgindo como realidades tangíveis. Os principais teóricos da administração argumentam que, para uma empresa, é muito mais lucrativo investir certa quantia em seus ativos de conhecimentos do que despender a mesma quantia em ativos materiais. A revolução na tecnologia das comunicações trouxe mudanças econômicas que acentuam a importância do conhecimento. Nos países industriais modernos, as indústrias intensivas em conhecimento são responsáveis por uma proporção em constante crescimento no produto nacional líquido. Essa tendência certamente afeta o sucesso financeiro de empresas individuais, levando mais empresas a reconhecer a importância fundamental do conhecimento como recurso. No mundo da gestão tão ligado em números, poucos ficarão surpresos em saber que o ímpeto inicial nasceu de um exercício de avaliação do valor das ações das empresas.
Na visão de Sousa (2000, p. 15) “quando se fala em equipamentos no âmbito da utilização das Tecnologias de Informação, o Computador assume um papel de destaque, quer a nível de utilização pessoal quer empresarial”. De acordo com Fernandes (2003, p 65) uma empresa competitiva deve realizar ações para: controlar todas as suas tecnologias chave; conhecer ao menos uma das tecnologias emergentes que existam no setor; reduzir o apoio às tecnologias básicas de forma seletiva, em favor das chaves e emergentes; evitar tecnologias que requeiram longos tempos de desenvolvimento; ter uma segunda fonte de fornecimento de tecnologias para minimizar a amplitude de seu posicionamento; e adquirir produtos informacionais abertos para minimizar a abrangência de seu aprisionamento. Para Porter (1999, p.84), “a revolução tecnológica da informação está afetando a competição de três maneiras vitais: muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição; gera vantagem competitiva ao proporcionar novos modos de superar o desempenho das rivais; e dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da empresa”. Não somente a informação constitui o novo cenário competitivo das empresas e nações, mas também constitui uma nova maneira de utilização da tecnologia da informação para o desenvolvimento de novos produtos ou novos processos.
De acordo com O’brien (2002), o uso da tecnologia da informação para a globalização, e a reengenharia de processos empresariais, muitas vezes resultam no desenvolvimento de sistemas de informação, que ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva no mercado. Esses sistemas de informações estratégicas utilizam a tecnologia da informação para desenvolver novos produtos, serviços, processos e capacidades, que conferem a uma empresa vantagem estratégica sobre as forças competitivas que ela enfrenta em seu ramo de atividades. O novo ambiente de negócio, na visão de Albrecht (1994), vai além das indústrias de manufatura e serviços. Vai além do produto e do serviço ao cliente, além do hardware e do software, ou seja, tem-se nesta nova fase de desenvolvimento tecnológico o mindware criado pelo software e hardware que se fornece. É a percepção que o cliente tem da satisfação de uma necessidade específica, e constitui a condição final que o cliente considera que merece sua aprovação. Isso parece pouco, mas permite-nos pensar no valor para o cliente em termos abrangentes. Isso pode abranger tudo, desde uma peça tangível de mercadoria até uma experiência pura. Em qualquer um dos casos, o valor não está no produto ou experiência que oferecemos está no resultado percebido pelo cliente.
Uma fonte principal de mudança estrutural, segundo Porter (1986, p. 175) é a inovação tecnológica que ocorre de vários tipos e tem muitas origens. Segundo o autor a inovação referente ao produto é um tipo importante, que pode ampliar o mercado e, conseqüentemente, promover o crescimento da indústria e/ou pode acentuar a diferenciação do produto. A inovação do produto pode também ter conseqüência indireta e o processo de introdução rápida do produto e as necessidades associadas de altos custos de marketing podem por si só criar barreiras de mobilidade. As inovações podem exigir novos métodos de fabricação, distribuição e marketing que alteram as economias de escala ou outras barreiras de mobilidade. Por outro lado, uma alteração significativa no produto pode também anular a experiência do comprador e, conseqüentemente, ter um grande impacto sobre o comportamento de compra.
Com relação ao uso da informação na administração e novos investimentos, Fleury & Oliveira Jr. (2001), definem que os gerentes presumem muito corretamente que seus investimentos em tecnologia de informação (TI) alavancam as habilidades de todas as pessoas que trabalham na empresa, bem como das que trabalham para a empresa “do lado de fora”. Assim, o Enterprise Resourse Planing (ERP), melhorando o fluxo de informação na organização, é complementado pelo Eletrônic Data Interchange (EDI) com clientes e fornecedores. O EDI, transmissão eletrônica de dados que traduz e comunica documentos entre empresas e fornecedores e pode estar conectado aos fornecedores, clientes, bancos, distribuidores e o sistema de transportes, tendo um sistema de informações transmitidas em tempo real. Esses sistemas de tecnologia de informação (TI) permitem o estabelecimento de parcerias vantajosas entre comprador e fornecedor, fazendo com que os processos sejam automatizados reduzindo custos e falhas e conseqüentemente proporcionando um diferencial competitivo e os gerentes procuram orientação sobre como tornar mais eficaz o uso de seus investimentos em TI, e de como obter maior valor dos complicados elementos de seus programas de gastos de capital.
Tapscott et ali (2000) afirma que os recentes debates sobre o capital intelectual (para o qual a Comissão de Valores Mobiliários, sem duvida, logo exigirá medidas no balanço patrimonial) refletem a crescente avaliação de que o know-how, os ativos intelectuais e o gerenciamento do conhecimento são um requisito indispensável ao sucesso. Estima-se que 80% das informações de que as empresas precisam sobre seus concorrentes já são de conhecimento de seus próprios funcionários, fornecedores ou clientes. A causa está no crescente conteúdo de conhecimento sobre o que está rapidamente se transformando em economia digital. O fato é que nossa maneira tradicional de nos organizarmos como empresa nos deixou impossibilitados de lidar com todo o conhecimento que as organizações agora acumulam. Capturar, disseminar, aplicar e reter todos esses tipos de conhecimento – esta é a organização do aprendizado.

As mudanças nos processos produtivos gerados pela nova tecnologia
Sobre os efeitos da difusão da tecnologia da informação na competitividade empresarial, Coutinho & Ferraz (2002) destacam que as mudanças nos processos de produção com a introdução de sistemas tipo: CAM (computer aided manufaturing), FMS (flexible manufaturing systens) e CIM (computer integrated manufaturing), permitem automação, flexibilização, integração e otimização dos processos produtivos com o monitoramento e o controle on-line de quantidade e qualidade de produção estão desempenhando um papel fundamental ao novo cenário competitivo das empresas.
Dessa forma, O’brien (2002) destaca que a empresa deve desenvolver modos de usar a tecnologia da informação para diferenciar os produtos, ou serviços da concorrência, para que seus clientes percebam seus produtos ou serviços como sendo dotados de características ou benefícios exclusivos. Fornecer, por exemplo, serviços rápidos e completos de apoio ao cliente, por meio de um site na internet ou utilizar sistema de marketing direcionado para oferecer, aos clientes individuais, os produtos ou serviços que lhes sejam atraentes.
Com relação à estratégia tecnológica da empresa, Fernandes (1992) afirma que ela deve constituir-se na abordagem para desenvolver e utilizar tecnologia com fins competitivos. A tecnologia se torna parte integrante e indissociada das estratégias corporativas. A escolha de tecnologias que podem ser usadas pela empresa deve basear-se na sua contribuição às estratégias competitivas (custo, diferenciação e enfoque) e na possibilidade de atender o mercado. Em relação à postura da empresa frente à tecnologia deve-se definir se a empresa deseja ser “pioneira” ou “seguidora atenta”. Ser o “pioneiro” significa introduzir, primeiramente no mercado, a inovação tecnológica que suporte a estratégia competitiva. Esta decisão depende da possibilidade de sustentar a liderança tecnológica e das vantagens e desvantagens de ser o primeiro. Para sustentar a liderança tecnológica, a inovação deve ser difícil de ser imitada e a empresa deve apresentar alta taxa de adição de valor no tempo, tornando impossível a seus competidores seguí-la. Por outro lado, ser o “seguidor atento” tem como objetivo a produção rápida de uma boa (ou melhor) imitação do produto líder, ainda na fase de crescimento acelerado do mercado. Esta estratégia é utilizada por grande parte das empresas e as vantagens desta prática é aproveitar-se das falhas do “pioneiro” e desenvolver produtos/serviços com características superiores e/ou compatibilidade/equipamentos funcional com relação ao produto líder, evitando custos de desenvolvimento altos e de aprendizagem e as desvantagens podem ocorrer quando o “pioneiro” atento cria barreiras de entrada ou pela rápida obsolescência da tecnologia.
Na opinião de Ansoff & Mcdonnell (1993), o surgimento de sistemas informatizados de apoio à decisão possibilita estruturas administrativas flexíveis, que se alteram para acomodar diversos tipos de processos decisórios. No trabalho logístico da empresa, o advento do CAD (Projeto auxiliado pelo computador) combinado com o CAM (Fabricação auxiliada pelo computador) e a robótica, estão tornando possíveis, por um lado, em custo de fabricação baixa para pequenos lotes e, por outro lado, resposta cooperativa rápida das funções de P&D, marketing e produção.
De acordo com a visão de Fernandes (2003), o mundo está inserido em uma nova economia que inclui a transformação tecnológica de processos e produtos, a produção e a gestão baseadas em conhecimento. Têm-se dois movimentos. O primeiro é a introdução da tecnologia de informação na economia industrial e na agrícola, o segundo são os produtos específicos da indústria informacional, virtual ou digital, dispositivos que processam a informação ou o próprio resultado da digitalização e processamento da informação. Ainda seguindo a visão de Fernandes (2003), as mudanças ocorreram no campo da comercialização de produtos que na era industrial não concedia conhecimento individualizado de cada um dos consumidores, apenas informações agregadas, o mercado estava disponível. O comercio eletrônico possibilita o conhecimento dos hábitos individuais dos consumidores, através da combinação de computadores rápidos, capacidade de armazenamento de informações, meios de comunicações adequados e de softwares denominados CRM (Customer Relationship Management) permite extrair conhecimento individualizado de cada cliente que acesse um site. Com relação à logística, a economia digital, vem eliminando as empresas que não agregam valor ao produto. Os intermediários que apenas disseminam informações recebem as encomendas e as entregam estão fadadas ao desaparecimento. Caso exerçam atividades de pós-venda, tais como as de assistência técnica, continuarão existindo. Como as empresas virtuais não entregam os produtos de natureza física aos consumidores, um operador logístico o faz e conecta o mundo virtual com o real. As empresas transportadoras ou correios têm sido a soluções inicial e mais simples para exercer o papel de operador logístico.
Nesta nova fase da economia Fernandes (2003) destaca que aos poucos a tecnologia da informação foi sendo introduzida na produção. Controles numéricos de máquinas-ferramenta onde o operador realiza algumas ações, como iniciar e finalizar a realização da operação de tornear peças, por exemplo. Hoje, vários tipos de automação e robôs são introduzidos nas linhas de produção das fábricas. A gestão da produção também foi contemplada com inúmeros empregos de tecnologia da informação. O emprego da tecnologia de informação na produção, na organização e na gestão é um dos principais fatores de aumento de produtividade da economia industrial. O processo tecnológico determina que exista a possibilidade de aumentar a relação existente entre insumos/produtos, ou seja, produzir a mesma quantidade com menos insumos, ou ainda produzir mais com os mesmos insumos. A fronteira de produção representa o limite tecnológico, ou a produção que poderia ser alcançada com a melhor tecnologia disponível.
Com relação ao uso da informação de maneira estratégica, Lupetti (2000), afirma que esta se caracteriza pela prioridade que dá às informações de um produto ou empresa. É utilizada, geralmente, no lançamento de um produto novo ou inédito. Pode-se utilizá-la, também, quando o produto for reformulado ou quando sofrer uma alteração em sua embalagem. Importante é frisar que essa estratégia informar algo, como exemplo os novos modelos da linha Volkswagem. Mas, para o uso estratégico nas empresas, Mañas (1999) declara que só tem validade se fizer parte do processo decisório, isto é, se for utilizado para a tomada de decisões, para permitir maior agilidade e flexibilidade da empresa para ser mais competente diante da concorrência. Ele permite ainda detectar se há oportunidades no mercado, avaliar que se a empresa não investir nele, o concorrente poderá fazê-lo. Se o cliente vai aceitar as mudanças e se a empresa vai ganhar com isso. Quanto mais informações corretas, no momento certo, mais chances a empresa tem de acertar.
Com relação aos produtos de inteligência, Müller (2002) afirma que uma informação fundamental de apoio ao sistema de informação é criar e distribuir produtos de inteligência, como newsletters, alertas e perfis. Em muitos casos, isto pode ser feito tão simplesmente pelo estabelecimento de uma conta genérica de e-mail e pela distribuição de adesões ou fazendo o upload dos produtos de inteligência para um site intranet de inteligência. Isto exige que todos os principais participantes e clientes tenham o equipamento, o software as contas necessárias para acessar sistemas de e-mail ou intranet.