INTRODUÇÃO
As organizações modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre o planejamento e a execução.Para tanto essas empresas podem se apoiar em preceitos do gerenciamento de projetos, buscando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo, medindo sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento de suas estratégias na gestão do negócio.Além disso, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas uma atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais desafiadoras quando se trata de pequenas empresas, com limitação de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de infra-estrutura, e uma competitividade de mercado que muitas vezes nivelam por baixo a qualidade do produto dessas empresas.Esse artigo contempla um estudo de caso de uma empresa do setor de consultoria em engenharia e meio ambiente que iniciou a implantação do modelo de gerenciamento de projetos como ferramenta para manutenção e aumento da competitividade no mercado.
CONTEXTUALIZAÇÃO
No ano de 2008 a empresa em analise iniciou a implantação da gestão de projetos, utilizando as diretrizes expressas no PMBOK Guide®, partindo dos seguintes pressupostos:
• A empresa analisada é orientada por projetos, atuando com consultorias técnicas e auditorias. As principais características dos projetos da empresa, conforme citado por COLANERI et al, 2004, são a temporariedade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido.
• A organização apresentava dificuldades em gerenciar o tempo, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos de seu portfólio.
• Indicadores de projetos não eram medidos periodicamente de forma a controlar resultados e orientar adaptações. Como conseqüência, as contingências eram administradas com dificuldade, já que os planos não eram adaptados periodicamente.
• Por fim, a empresa reconheceu sua dificuldade em padronizar processos de gestão e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gestão de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficiências.
• A gestão de projetos seria introduzida através da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
A primeira etapa para a implementação desse modelo seria o delineamento de uma metodologia para coleta das informações necessárias à execução dos trabalhos e, também, à execução das propostas técnicas, traduzindo-se, no que se refere às melhores práticas de gestão de projetos, ao levantamento dos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.
Com normalmente prazos e custos reduzidos, o levantamento de informações para subsidiar a posterior elaboração do escopo de projeto tornou-se primordial dentro do dia-a-dia da empresa de consultoria e, por isso, foi elencada como a primeira diretriz a ser seguida.
A segunda etapa de implementação das práticas de gerenciamento de projetos concentrou-se na definição de um instrumento para planejamento de prazos e custos dos projetos desenvolvidos pela empresa.
Em consonância com as mudanças do setor administrativo-financeiro da empresa que centralizaram as informações num sistema em banco de dados, optou-se, nessa primeira etapa de implementação do modelo de gestão de projetos, pelo uso de planilhas eletrônicas, que pudessem servir como instrumentos de controle e monitoramento do andamento de todos os projetos, avaliando, em especial, prazos, custos e outros desvios do cronograma.
Assim, para esta primeira etapa da implantação da gestão de projetos na empresa, abordou-se o gerenciamento de escopo e o gerenciamento do cronograma como foco.
PRINCIPAIS DIFICULTADORES EXPRESSOS NOS RESULTADOS
O fato de a empresa ter reconhecimento pelos serviços prestados no mercado retardou o processo de implantação da gestão de projetos, já que inconscientemente alguns membros não percebiam tais ações como fatores chave de sucesso para a organização.
Dos projetos realizados no ano de 2008, todos tiveram a documentação parcialmente ou totalmente preenchidas, porém, foram identificados dois problemas na implantação desse gerenciamento:
• Os documentos foram preenchidos no início do projeto, mas não houve acompanhamento e finalização da documentação.
• Os documentos foram preenchidos totalmente no final do projeto, mas por sensibilização pela gestão do conhecimento e não gerenciamento de projetos em si.
Esses problemas advieram do fato da documentação ter sido entendida como muito burocrática para os procedimentos da empresa, de modo que demandavam bastante tempo para serem preenchidas e, muitas vezes, atrapalhavam o cumprimento dos prazos de entrega dos trabalhos e, por isso, eram deixados em segundo plano.
Além disso, não houve mobilização efetiva a respeito da consciência em gerenciamento de projetos naquele ano para todos os colaboradores, uma vez que a empresa passou por uma grande renovação no quadro societário, o que adiou uma série de decisões quanto à gestão dos projetos.
A nova diretoria da empresa, ciente da necessidade de padronização e gerenciamento dos projetos da empresa, reuniu-se de modo a identificar os principais problemas surgidos nos anos anteriores quando se tentou implementar a documentação padrão de gerenciamento de projetos. Descobriu-se então que colocar em prática uma disciplina de gerenciamento de projetos só seria possível com a conscientização de todos os membros e com a adoção de procedimentos mais simples e rápidos.
Assim, a diretoria da empresa resolveu simplificar a documentação de modo a minimizar o tempo desprendido em seu preenchimento e, além disso, optou-se pela difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros da empresa.
A GESTÃO DE PROJETOS ATUAL DA EMPRESA
Após a implementação dessas duas primeiras etapas, a empresa hoje possui instrumentos para recuperar o histórico do andamento dos projetos, os desvios acontecidos, os erros e os acertos de estratégia e de gestão na condução dos serviços prestados. Ou seja, o primeiro resultado da inserção de boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a criação de um indicador, também ferramenta para a gestão de projetos – a possibilidade de extração das lições aprendidas.Outro resultado da inserção das práticas de gerenciamento de projetos foi a visível manutenção dos números relativos ao faturamento da empresa, que previa anteriormente uma acentuada queda em função da crise econômica do mercado imobiliário americano.Esses números são a tradução de escopos mais detalhados através de EAP’s estruturadas, além da assertividade no que se refere às propostas comerciais e financeiras para os diversos serviços executados pela empresa.O monitoramento e controle dos projetos ainda são incipientes, resultados ainda decorrentes da resistência das equipes de projeto em adotar tal metodologia como valor agregado ao serviço. Assim, o monitoramento dos projetos ainda encontra-se bastante concentrado nas figuras dos coordenadores gerais da empresa, o que acarreta em prejuízos para outras atividades da empresa, como a captação de novos clientes e a divulgação da empresa no mercado.Dessa forma, a próxima etapa na implantação do gerenciamento de projetos deve ser a conscientização da equipe, em especial, dos coordenadores executivos, para o comprometimento e eficaz acompanhamento e controle do andamento dos projetos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O nível de maturidade em projetos é alçado mediante dedicação de todos os envolvidos e supõe aprendizado constante a nível individual e coletivo sendo que quando analisada a evolução do ciclo de vida em que a gestão de projetos se encontra conforme questionário elaborado por Kersner (2001), é possível perceber que a empresa evolui de um estágio embrionário e de aceitação da gerência para um princípio de estágio de crescimento.Ainda, seguindo os princípios Andersen & Jessen (2002) é possível afirmar que a empresa estudada se encontra num estágio de reforçar seu conhecimento sobre gestão de projetos e intensificação das ações nesse sentido.Dessa forma, a empresa analisada se encontra no estágio de transformar a gestão de projetos em realidade através de uma ação conjunta e efetiva na qual participa toda a sua equipe.
Marcel Faria FragaArquiteto Urbanista, M.Sc. em Saneamento, Meio Ambiente e Recursos Hídricos, MBA em Gestão de Negócios e Projetos, PMICoordenador de ProjetosContato: http://www.linkedin.com/in/arqmarcel
terça-feira, 12 de maio de 2009
Eficácia e Competitividade Empresarial
Carlos Alberto C. Salles Jr., coordenador acadêmico do MBA em Gerência de Projetos do ISAE/FGV
O que leva uma empresa a ter sucesso no ambiente competitivo? O que a torna eficaz ou conquistadora de mercados e lucros? O que as leva ao sucesso? Estas não são perguntas fáceis de serem respondidas. Empresas de todo o mundo buscam este caminho do sucesso. Algumas poucas conseguem encontrá-lo, e passam a ter domínio e poder influenciar o seu futuro. A maioria, não! Ficam ao sabor das “correntezas” do mercado, sem domínio sobre o seu futuro.
Mas existe um caminho! A exemplo de um barco a vela, para ser eficaz, é preciso aproveitar a força do vento, e para isto é fundamental identificar sua intensidade e direção. Sabemos aonde queremos chegar, temos uma direção final desejada, mas não seguimos em linha reta, se este não for o caminho mais eficaz. Adaptamos nossa direção e ações ao vento, de forma a otimizarmos a eficiência do caminho.
Assim são as empresas com relação ao seu ambiente externo – é fator crítico de sucesso conhece-lo, entender suas forças e direções, de forma a adequarmos nossas ações e competências internas a este ambiente. Este é o passo inicial de um processo de planejamento estratégico. A partir daí, definimos o que queremos fazer internamente para nos adequarmos ao ambiente externo – ações, competências necessárias, organização. Neste nível estratégico, os executivos das organizações ditam as direções, definindo o que deve ser feito. Estas diretrizes estratégicas são de 2 tipos básicos:
1. Diretrizes Operacionais: quanto queremos de market-share, cotas de vendas, orçamento operacional, etc. Estas diretrizes são encaminhadas para os departamentos.
2. Diretrizes de Desenvolvimento: definição do “novo”. O que fazemos para mudar, crescer, ganhar participação de mercado, aumentar os lucros, etc..
Mas os resultados ainda não se materializam nesta etapa de definição do o que. É fundamental a existência de um processo estruturado e competências, para a partir da definição do o que deve ser feito, planejar-se corretamente o como fazer e ter a capacidade de implementação, atingindo os objetivos propostos, dentro do tempo especificado e dentro do orçamento disponível.
Quanto mais instável ou competitivo for o setor, maior a necessidade de busca de eficiência e eficácia, maior a necessidade do “novo” nas organizações, e conseqüentemente, maior a necessidade de processos e capacidades que garantam a correta implementabilidade. Isto pode ser facilmente demonstrado a partir do enorme interesse e demanda por um novo perfil de profissional, que reúna o conjunto de capacidades que permita às organizações ter o domínio sobre o processo de mudanças.
Este processo deve obrigatoriamente ser feito através de Projetos, pois esta é a única forma de se lidar com o “novo”, e conseqüentemente, é fundamental a existência de profissionais capacitados a cuidar deste processo. E este profissional é o Gerente de Projetos, o único que reúne o conjunto de capacidades para:
1. Entender o o que definido pelo nível executivo, e ter conhecimentos que o tornem capaz de auxiliar o nível executivo para esta definição;
2. Ser capaz de planejar o como que seja eficaz, e
3. Ser capaz de conduzir o projeto, garantindo sua bem sucedida implementabilidade.
Para tal, competências estratégicas, gerenciais e técnicas de projetos são fundamentais, de forma a viabilizar o processo de implementação. E somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível estratégico é que os resultados aparecem para as organizações.
Portanto, para se ter domínio sobre o futuro da sua organização e garantir sua Eficácia e Competitividade, é fundamental o questionamento e adaptabilidade de sua empresa ao meio ambiente através do plano estratégico, além da obrigatória presença das competências e da função de gerentes de projetos, únicos capazes de garantir a implementabilidade com sucesso.
Isto nos leva a concluir que o enorme interesse das organizações neste tipo de profissional, não se trata de um modismo, sempre passageiro, mas sim de uma real necessidade, cada vez mais demandada. Quanto mais instável e competitivo for o setor de negócio, maior a necessidade de mudanças, maior o número de projetos, maior o número de profissionais necessários para lidar com este ambiente de forma eficaz.
Fonte: Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas do Paraná
O novo desenho da inovação
O novo desenho da inovação
Especialista prevê que soluções para transformações globais vão sair das mesas dos designers
por Álvaro Oppermann
Parece um paradoxo, mas há quem defenda que o conceito de inovação precisa de uma renovação. O autor da ousadia é o colunista da revista americana BusinessWeek – e respeitado teórico do design – Bruce Nussbaum. O motivo, diz ele, é duplo: por um lado, a tecnologia está gerando mudanças profundas e ainda incompreendidas na vida das pessoas e das empresas; por outro, há uma crise de instituições, a começar pelos grandes bancos e passando por estruturas de previdência, saúde, educação e transporte. “Não dá para pensar numa empresa saudável quando as instituições em volta dela não funcionam”, diz Nussbaum. Para o colunista, o conceito de inovação terá de ser ampliado e aplicado de forma sistêmica. O problema é como fazer isso. Ele defende que essa é uma tarefa para os designers. “O design desperta preconceitos nos CEOs, que o veem como a decoração de cortinas que as esposas fazem em casa”, diz o colunista. Ele acredita que o preconceito nasce da incompreensão. A disciplina, outrora restrita ao campo da criação visual, está ganhando amplitude. Hoje, dizem os designers, não é só um produto ou software que é passível de ser desenhado, mas também um organograma, uma experiência social ou a performance de uma equipe. Escolas de ponta nos Estados Unidos, como o Instituto de Design, em Stanford, e a Parsons, em Nova York, estão promovendo essa mudança. No currículo dessas escolas, constam disciplinas como Criação de Protótipos para Mudanças Organizacionais (que analisa práticas de negócios usando protótipos) e Criação de Ação Infecciosa (que estuda a disseminação de ideias e as motivações dentro de redes sociais). Os defensores da ideia dizem que o design virou multidisciplinar e agora combina desenho, arquitetura, psicologia, engenharia social e gestão. Nas empresas, Nussbaum defende que serão os desenhistas que terão de achar soluções para os novos desafios globais. Com uma frequência crescente, acredita ele, o valor econômico está deixando de ser gerado por transações e, cada vez mais, por interações (pense na internet 2.0 e sites de relacionamento, como o Orkut). A dificuldade é que poucas companhias conseguiram até agora construir um negócio em torno dessa transformação – ou mesmo entendê-la.Nussbaum acredita que os designers estão em melhor posição para lidar com a mudança, porque aprenderam a ser flexíveis e a lidar com problemas complexos usando uma gama ampla de ferramentas. “São as escolas de design que estão criando as ferramentas de transformação da gestão inovadora e também formando as pessoas que irão implementá-las. Elas tomaram a frente das tradicionais escolas de negócios.” Se o colunista estiver certo, a inovação poderá ser redesenhada.
Especialista prevê que soluções para transformações globais vão sair das mesas dos designers
por Álvaro Oppermann
Parece um paradoxo, mas há quem defenda que o conceito de inovação precisa de uma renovação. O autor da ousadia é o colunista da revista americana BusinessWeek – e respeitado teórico do design – Bruce Nussbaum. O motivo, diz ele, é duplo: por um lado, a tecnologia está gerando mudanças profundas e ainda incompreendidas na vida das pessoas e das empresas; por outro, há uma crise de instituições, a começar pelos grandes bancos e passando por estruturas de previdência, saúde, educação e transporte. “Não dá para pensar numa empresa saudável quando as instituições em volta dela não funcionam”, diz Nussbaum. Para o colunista, o conceito de inovação terá de ser ampliado e aplicado de forma sistêmica. O problema é como fazer isso. Ele defende que essa é uma tarefa para os designers. “O design desperta preconceitos nos CEOs, que o veem como a decoração de cortinas que as esposas fazem em casa”, diz o colunista. Ele acredita que o preconceito nasce da incompreensão. A disciplina, outrora restrita ao campo da criação visual, está ganhando amplitude. Hoje, dizem os designers, não é só um produto ou software que é passível de ser desenhado, mas também um organograma, uma experiência social ou a performance de uma equipe. Escolas de ponta nos Estados Unidos, como o Instituto de Design, em Stanford, e a Parsons, em Nova York, estão promovendo essa mudança. No currículo dessas escolas, constam disciplinas como Criação de Protótipos para Mudanças Organizacionais (que analisa práticas de negócios usando protótipos) e Criação de Ação Infecciosa (que estuda a disseminação de ideias e as motivações dentro de redes sociais). Os defensores da ideia dizem que o design virou multidisciplinar e agora combina desenho, arquitetura, psicologia, engenharia social e gestão. Nas empresas, Nussbaum defende que serão os desenhistas que terão de achar soluções para os novos desafios globais. Com uma frequência crescente, acredita ele, o valor econômico está deixando de ser gerado por transações e, cada vez mais, por interações (pense na internet 2.0 e sites de relacionamento, como o Orkut). A dificuldade é que poucas companhias conseguiram até agora construir um negócio em torno dessa transformação – ou mesmo entendê-la.Nussbaum acredita que os designers estão em melhor posição para lidar com a mudança, porque aprenderam a ser flexíveis e a lidar com problemas complexos usando uma gama ampla de ferramentas. “São as escolas de design que estão criando as ferramentas de transformação da gestão inovadora e também formando as pessoas que irão implementá-las. Elas tomaram a frente das tradicionais escolas de negócios.” Se o colunista estiver certo, a inovação poderá ser redesenhada.
segunda-feira, 11 de maio de 2009
Como vender lenços em um ambiente instável
Na última coluna, abordei a oportunidade que a área de vendas tem de se destacar no atual ambiente corporativo. Muitos leitores enviaram comentários com opiniões que validam ainda mais essa visão. Considerando essa constatação, a questão que merece reflexão é: quais caminhos na gestão das nossas vendas devemos seguir para aproveitar as oportunidades geradas por esse ambiente?
Como já comentei na última coluna, não acredito em respostas fáceis para questões complexas, porém é importante buscarmos referências que nos orientem nessa jornada.
O primeiro ponto se refere ao processo de criação de valor ao cliente. Agregar valor ao cliente é um mantra que se popularizou fortemente ao longo dos últimos anos, correndo o risco de cair no lugar comum. A despeito desse risco o fato é que é necessária a adoção dessa visão. Tradicionalmente, o vendedor habituou-se a basear sua abordagem comercial na comunicação do valor do produto ao cliente. Essa postura não é mais o suficiente. É necessário aliar essa habilidade com a de criação de valor ao cliente. Isso significa o estabelecimento de uma visão que extrapole o relacionamento comercial.
Para atender essa necessidade o profissional de vendas deve posicionar-se como um gestor de negócios. O mantra corrente deve ser: o negócio do meu cliente é o meu negócio. Assim, o foco no cliente não é mais suficiente. Agora a principal orientação é entender o foco do cliente.
Tenho tido muito contato em palestras e conversas com gestores em geral para abordar esse contexto. Por meio dessas conversas fica claro que profissionais com essas características são verdadeiras moscas-brancas. Considerando essa situação se faz necessário um forte investimento nos vendedores campeões, de grande potencial de sua empresa.
Tenho a clara percepção que em tempos de vacas gordas ficamos mais condescendentes com profissionais com desempenho mediano. Não há mais espaço para essa atitude. Entramos na era da produtividade em 150%. Não há fórmula mágica: só as pessoas excepcionais geram resultados excepcionais. As empresas não podem se dar ao luxo de uma atitude complacente com a mediocridade em sua equipe de vendas.
E todo vendedor campeão sabe da importância do relacionamento com o cliente. Nesse sentido, não devemos nos esquecer que por mais que esse relacionamento seja corporativo, sempre lidamos com pessoas. Quem compra é as pessoas não as empresas. Essa visão deve estar clara ao vendedor que é o responsável por levar uma mensagem otimista ao seu cliente. Crise é uma palavra que deve ser extinta do vocabulário do vendedor.
Como vimos a atividade de vendas tende a ganhar importância dentro da organização, com impacto profundo nos resultados e na gestão do negócio. Por isso, é requerido que seja tratada de forma estratégica por todos na organização e principalmente por seu presidente.
O momento atual requer que o presidente atue como um vendedor. Se isso não for possível devido a seu perfil, é requerido que esse gestor ande de mãos dadas com o líder de vendas da empresa, provendo todos os insumos necessários para sua performance. Mais do que resultados práticos, esse comportamento dá sinais claros para a organização a respeito do alinhamento requerido pela empresa.
Um último lembrete: cuidado com as reduções impensadas de preço. Acredito que não há um único vendedor que não esteja lidando com solicitações de redução de preços de seus clientes. E o mais perigoso é que temos todas as desculpas do mundo para aceitar esses pedidos.
Cuidado!! A adoção desse procedimento sem uma visão mais abrangente pode causar um efeito tão negativo que coloque todo seu negócio em risco. Por mais difícil e complexo que seja devemos aliar nossa visão de curto prazo com a de longo prazo orientada a perenidade do negócio. Devemos encarar esses tempos como uma fase de transição e estar muito, mas, muito bem posicionado mesmo para quando as coisas se estabilizarem um pouco mais.
Tudo o que temos visto e vivenciado deixam clara a percepção que estamos diante de um desafio sem precedentes. Como já disse um dos protagonistas dessa nova era, Barack Obama: “Tempos excepcionais demandam medidas excepcionais”.
No final do dia, as organizações e profissionais que encararem esse ambiente como um mundo de possibilidades em detrimento de uma visão pessimista terão a condição de serem os vencedores agora e sempre. Que assim seja.
Por Sandro Magaldi é diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0: uma nova visão do crescimento e da criação do valor em seu negócio.
O mito da competitividade
Um dos aspectos mais marcantes do atual contexto social é a exacerbada competição que aparece impregnada nas relações humanas. Embora essa tenha sido uma característica também de outros tempos, podemos notar que a sua presença é tão forte em muitos espaços da nossa vida como nos parece ser a intenção de desenvolvê-la na consciência das pessoas.
A competitividade ou livre concorrência é um dos princípios da economia liberal e teve como principais defensores Adam Smith e David Ricardo. Segundo Smith, procurando apenas um ganho pessoal, a pessoa trabalha, coincidentemente, para elevar ao máximo possível a renda anual da sociedade. Por uma mão invisível a pessoa estaria sendo misteriosamente levada a executar um objetivo que jamais fez parte das suas intenções. E, buscando apenas seu interesse exclusivo, a pessoa muitas vezes trabalharia de modo bem mais eficaz pelo interesse da sociedade do que se tivesse de fato esta intenção. Podemos notar que a idéia básica da livre concorrência é a fé depositada na idéia de que as pessoas, uma vez competindo entre si, automaticamente estariam contribuindo para o progresso geral da sociedade.
No entanto, o que se observou na história é que a livre concorrência eliminou a si mesma, constituindo monopólios e oligopólios privados e, com o advento do neoliberalismo, o Estado passou a ser um instrumento estimulador da competitividade. "Veremos, assim, que, a concorrência matando a concorrência, precisou constituir-se um neoliberalismo para salvar a idéia de liberdade econômica (...) Enquanto o liberalismo clássico pedia que o Estado não interferisse, para que a concorrência pudesse produzir todos os seus bons efeitos, o neoliberalismo pede ao Estado que se mexa para assegurar que a concorrência possa existir". (SALLEROUN, 1979: 48). Nesse sentido, podemos afirmar que existe uma intenção clara, a nível de ideologia política, de promover a idéia da competição como intrinsecamente positiva para a humanidade, que deixa de ser apenas um conceito na economia para fazer parte do imaginário social das pessoas.
Muitas são as manifestações da idéia de competição em nosso meio social. Ela está presente desde a "preparação" das crianças, pelos pais, para "vencer na vida"; nas brincadeiras e jogos competitivos onde "o importante é competir" para que haja "graça"; em festivais, gincanas, concursos, programas de televisão (Big Brother) e em todas as atividades que pressupõem a seleção de alguns para a necessária exclusão de outros; chegando, finalmente, ao mundo competitivo do trabalho e ao conjunto das relações sociais onde o que importa é ser um "vencedor", para demonstrar "competência" e afirmação diante dos outros. Como afirma José Ignácio Rey, "ao valorizar a competição, ao levantá-la como bandeira, o homem vê o outro como seu inimigo (...) e quando há um ganhador, o mais forte, surgem irremediavelmente a marginalidade e a opressão".[1]
Cabe aqui perguntar por que as pessoas aceitam desafios competitivos se neles já está inerente sua lógica excludente? Exemplificando: se numa corrida onde há dez atletas competindo e já está dado como certo que apenas um sairá vencedor, por que os dez continuam correndo? A razão é que cada um dos dez atletas imagina ser, individualmente, o vencedor. Mas, e o que acontecerá com os demais, que são a maioria? Isso parece que não importa, já que não teriam sido "capazes" para vencer.
É evidente que essa lógica competitiva, que divide o mundo em vencedores e perdedores (onde a minoria vence e o restante perde), cria situações de angústia e revolta nos excluídos. A violência que aumenta assustadoramente na sociedade e passa a atingir fortemente as escolas, deve ter relação com o sentimento de exclusão que atinge a maioria das pessoas do planeta. Como encontrar alternativas de solução para isso? Entendemos que o primeiro passo é perceber como a competição está presente em nosso cotidiano, para conseguirmos refletir sua problemática. Num segundo momento, é necessário nos contrapormos à ela, construindo um novo jeito de viver e de se relacionar com os outros.
Nosso desafio é encontrar meios efetivos de enfrentamento à ideologia liberal e a conseqüente exclusão de seres humanos da possibilidade de terem uma vida digna. A nossa opção em aceitar o que fatalisticamente é apresentado ou em modificar estruturas opressoras implica em assumir, de forma responsável, as suas conseqüências. Conforme o sociólogo Alfie Kohn, citado por BROWN:" Trata-se de ir para além de um ponto de vista individual. Mesmo que me pareça apropriada a competição...necessito perguntar-me se é do nosso interesse coletivo seguir competindo. Se não é assim, então precisamos não apenas pensar, mas também agir como grupo. Substituir a competição estrutural pela cooperação exige a ação coletiva, e essa ação coletiva requer a educação e a organização... Temos que ajudar os outros a verem as terríveis conseqüências de um sistema que identifica o êxito de um no fracasso de outro. Mas juntos podemos agir para transformar isso".
Por: ANTONIO INÁCIO ANDRIOLI
A competitividade ou livre concorrência é um dos princípios da economia liberal e teve como principais defensores Adam Smith e David Ricardo. Segundo Smith, procurando apenas um ganho pessoal, a pessoa trabalha, coincidentemente, para elevar ao máximo possível a renda anual da sociedade. Por uma mão invisível a pessoa estaria sendo misteriosamente levada a executar um objetivo que jamais fez parte das suas intenções. E, buscando apenas seu interesse exclusivo, a pessoa muitas vezes trabalharia de modo bem mais eficaz pelo interesse da sociedade do que se tivesse de fato esta intenção. Podemos notar que a idéia básica da livre concorrência é a fé depositada na idéia de que as pessoas, uma vez competindo entre si, automaticamente estariam contribuindo para o progresso geral da sociedade.
No entanto, o que se observou na história é que a livre concorrência eliminou a si mesma, constituindo monopólios e oligopólios privados e, com o advento do neoliberalismo, o Estado passou a ser um instrumento estimulador da competitividade. "Veremos, assim, que, a concorrência matando a concorrência, precisou constituir-se um neoliberalismo para salvar a idéia de liberdade econômica (...) Enquanto o liberalismo clássico pedia que o Estado não interferisse, para que a concorrência pudesse produzir todos os seus bons efeitos, o neoliberalismo pede ao Estado que se mexa para assegurar que a concorrência possa existir". (SALLEROUN, 1979: 48). Nesse sentido, podemos afirmar que existe uma intenção clara, a nível de ideologia política, de promover a idéia da competição como intrinsecamente positiva para a humanidade, que deixa de ser apenas um conceito na economia para fazer parte do imaginário social das pessoas.
Muitas são as manifestações da idéia de competição em nosso meio social. Ela está presente desde a "preparação" das crianças, pelos pais, para "vencer na vida"; nas brincadeiras e jogos competitivos onde "o importante é competir" para que haja "graça"; em festivais, gincanas, concursos, programas de televisão (Big Brother) e em todas as atividades que pressupõem a seleção de alguns para a necessária exclusão de outros; chegando, finalmente, ao mundo competitivo do trabalho e ao conjunto das relações sociais onde o que importa é ser um "vencedor", para demonstrar "competência" e afirmação diante dos outros. Como afirma José Ignácio Rey, "ao valorizar a competição, ao levantá-la como bandeira, o homem vê o outro como seu inimigo (...) e quando há um ganhador, o mais forte, surgem irremediavelmente a marginalidade e a opressão".[1]
Cabe aqui perguntar por que as pessoas aceitam desafios competitivos se neles já está inerente sua lógica excludente? Exemplificando: se numa corrida onde há dez atletas competindo e já está dado como certo que apenas um sairá vencedor, por que os dez continuam correndo? A razão é que cada um dos dez atletas imagina ser, individualmente, o vencedor. Mas, e o que acontecerá com os demais, que são a maioria? Isso parece que não importa, já que não teriam sido "capazes" para vencer.
É evidente que essa lógica competitiva, que divide o mundo em vencedores e perdedores (onde a minoria vence e o restante perde), cria situações de angústia e revolta nos excluídos. A violência que aumenta assustadoramente na sociedade e passa a atingir fortemente as escolas, deve ter relação com o sentimento de exclusão que atinge a maioria das pessoas do planeta. Como encontrar alternativas de solução para isso? Entendemos que o primeiro passo é perceber como a competição está presente em nosso cotidiano, para conseguirmos refletir sua problemática. Num segundo momento, é necessário nos contrapormos à ela, construindo um novo jeito de viver e de se relacionar com os outros.
Nosso desafio é encontrar meios efetivos de enfrentamento à ideologia liberal e a conseqüente exclusão de seres humanos da possibilidade de terem uma vida digna. A nossa opção em aceitar o que fatalisticamente é apresentado ou em modificar estruturas opressoras implica em assumir, de forma responsável, as suas conseqüências. Conforme o sociólogo Alfie Kohn, citado por BROWN:" Trata-se de ir para além de um ponto de vista individual. Mesmo que me pareça apropriada a competição...necessito perguntar-me se é do nosso interesse coletivo seguir competindo. Se não é assim, então precisamos não apenas pensar, mas também agir como grupo. Substituir a competição estrutural pela cooperação exige a ação coletiva, e essa ação coletiva requer a educação e a organização... Temos que ajudar os outros a verem as terríveis conseqüências de um sistema que identifica o êxito de um no fracasso de outro. Mas juntos podemos agir para transformar isso".
Por: ANTONIO INÁCIO ANDRIOLI
terça-feira, 5 de maio de 2009
PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
Num mundo moderno, uma das vias de crescimento industrial é a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), isto significa dizer, manter uma equipe que trabalhe a estrutura de mercado com as invenções técnicas e de produto diferenciado, estratégia participativa e maneira de promover o desenvolvimento da industrial ou da empresa na qual faça parte. De repente, pensa-se que Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) é própria de empresas grandes, ou multinacional e que as pequenas não têm condições de implementar uma estrutura de investigação para sua viabilização, mas será que isto é verdade em sua essência? Plenamente verdade? Pode-se perguntar: quais os efeitos da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) no processo de crescimento industrial? E qual a relação que existe entre Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) frente ao tamanho da empresa, ou de outra forma, a qual seja grande, ou pequena a indústria envolvida?
Ao associar a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) ao tamanho da empresa, observa-se que as grandes corporações têm mais vantagens do que as pequenas e médias empresas, ao considerar que as economias ganhas, advém de: 1) altos custos comprometidos com pesquisas modernas; 2) riscos envolvidos na Pesquisa & Desenvolvimento (P&D); 3) ganhos de escala no trabalho de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), originário da utilização de pessoal e equipamento especializado; 4) produtos novos entrando na pauta de comercialização; 5) incentivos á inovação de processos que diminuam os custos envolvidos. Essas vantagens praticamente, só quem tem acesso são as empresas de porte grande, pelas facilidades que lhes são naturais, enquanto as pequenas não suportam as altas despesas que são necessárias á implantação de um plano de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
Para compreender melhor a questão do crescimento via Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) nada melhor do que a participação de MANSFIELD que é de grande importância para se conceber como tal variável afeta a indústria como um todo, que também significa tecnologia que proporciona retorno no longo prazo. Desta forma, explica este Autor[1] que
Pesquisa e desenvolvimento podem ser considerados como um processo de redução de incerteza ou aprendizado. O caso desempenha um grande papel na pesquisa e desenvolvimento e muitos projetos usam esforços paralelos para lidar com a incerteza. O custo de um projeto de desenvolvimento em particular depende do tamanho e complexidade do produto a ser desenvolvido; do grau de avanço do desempenho em que se baseia; do estoque de conhecimentos básicos, materiais e componentes e do tempo de desenvolvimento. (....).
Pelo exposto, observa-se que os pequenos e uma boa parte dos médios industriais não possuem acesso a este impulsionador da economia de transformação, ao considerar os custos de implementação de tal atividade, sem dúvida importante para dinamizar o setor industrial.
Alguns trabalhos efetuados por pesquisadores no Reino Unido e nos Estados Unidos mostram os ganhos e as perdas da utilização de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) como forma de crescimento industrial e isto é feito por tamanhos de estabelecimento, empresas que sejam de pequenas, de médias e de grandes dimensões. Eles chegaram á conclusão de que os gastos com Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) se comportam de maneira concentrada e, em especial, em programas especiais sobre esse assunto, coisa que as pequenas não consegue acesso. No que diz respeito ao tamanho dos estabelecimentos, essa concentração é menor em termos de programas de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), indicando que nem todas as grandes firmas fazem parte deste programa, dinâmica que apenas alguma média empresa utilizam em suas atividades.
Os resultados encontrados pelos pesquisadores quanto á atuação das indústrias de maneira em geral, sofrem restrições que são importantes levantar para uma melhor meditação sobre esta questão. Essas restrições dizem respeito ao seguinte aspecto: inicialmente, os dados estatísticos indicaram que, mesmo que muitas firmas pequenas não participem de programas formais de Pesquisa Desenvolvimento (P&D), elas têm alguma participação nesse sentido; depois, havendo grande variedade de níveis de tamanhos na classificação grande, faz-se necessário conhecer os seus efeitos dentro destas empresas; ainda mais, que os valores que quantificam a intensidade da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), medem-no como insumos envolvidos; finalmente, um esforço bem sucedido de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) é uma estratégia administrativa muito importante, como colocam GEORGE & JOLL[2].
Quanto a esta questão do esforço bem sucedido dos trabalhos em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), referentes a uma técnica administrativa, é importante colocar dois problemas fundamentais, como: em primeiro lugar, o que compete ao gerente de pesquisa bem sucedido não é única exclusivamente no que versa sobre as questões técnicas e científicas, porém, quanto a resolver problemas cruciais quanto aos objetivos de marketing e produção da empresa, e; depois, quanto á função gerencial em manter as linhas de comunicação livres para fontes de conhecimento técnico fora da empresa, estando certo de sua importância quanto á posição da empresa, como está em GEORGE & JOLL (1983). A atuação de empresas fora do convívio de uma determinada firma exerce efeitos importantes para esta, portanto, a comunicação é de fundamental importância para o crescimento por aquisições e fusões.
Num mundo moderno, uma das vias de crescimento industrial é a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), isto significa dizer, manter uma equipe que trabalhe a estrutura de mercado com as invenções técnicas e de produto diferenciado, estratégia participativa e maneira de promover o desenvolvimento da industrial ou da empresa na qual faça parte. De repente, pensa-se que Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) é própria de empresas grandes, ou multinacional e que as pequenas não têm condições de implementar uma estrutura de investigação para sua viabilização, mas será que isto é verdade em sua essência? Plenamente verdade? Pode-se perguntar: quais os efeitos da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) no processo de crescimento industrial? E qual a relação que existe entre Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) frente ao tamanho da empresa, ou de outra forma, a qual seja grande, ou pequena a indústria envolvida?
Ao associar a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) ao tamanho da empresa, observa-se que as grandes corporações têm mais vantagens do que as pequenas e médias empresas, ao considerar que as economias ganhas, advém de: 1) altos custos comprometidos com pesquisas modernas; 2) riscos envolvidos na Pesquisa & Desenvolvimento (P&D); 3) ganhos de escala no trabalho de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), originário da utilização de pessoal e equipamento especializado; 4) produtos novos entrando na pauta de comercialização; 5) incentivos á inovação de processos que diminuam os custos envolvidos. Essas vantagens praticamente, só quem tem acesso são as empresas de porte grande, pelas facilidades que lhes são naturais, enquanto as pequenas não suportam as altas despesas que são necessárias á implantação de um plano de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
Para compreender melhor a questão do crescimento via Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) nada melhor do que a participação de MANSFIELD que é de grande importância para se conceber como tal variável afeta a indústria como um todo, que também significa tecnologia que proporciona retorno no longo prazo. Desta forma, explica este Autor[1] que
Pesquisa e desenvolvimento podem ser considerados como um processo de redução de incerteza ou aprendizado. O caso desempenha um grande papel na pesquisa e desenvolvimento e muitos projetos usam esforços paralelos para lidar com a incerteza. O custo de um projeto de desenvolvimento em particular depende do tamanho e complexidade do produto a ser desenvolvido; do grau de avanço do desempenho em que se baseia; do estoque de conhecimentos básicos, materiais e componentes e do tempo de desenvolvimento. (....).
Pelo exposto, observa-se que os pequenos e uma boa parte dos médios industriais não possuem acesso a este impulsionador da economia de transformação, ao considerar os custos de implementação de tal atividade, sem dúvida importante para dinamizar o setor industrial.
Alguns trabalhos efetuados por pesquisadores no Reino Unido e nos Estados Unidos mostram os ganhos e as perdas da utilização de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) como forma de crescimento industrial e isto é feito por tamanhos de estabelecimento, empresas que sejam de pequenas, de médias e de grandes dimensões. Eles chegaram á conclusão de que os gastos com Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) se comportam de maneira concentrada e, em especial, em programas especiais sobre esse assunto, coisa que as pequenas não consegue acesso. No que diz respeito ao tamanho dos estabelecimentos, essa concentração é menor em termos de programas de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), indicando que nem todas as grandes firmas fazem parte deste programa, dinâmica que apenas alguma média empresa utilizam em suas atividades.
Os resultados encontrados pelos pesquisadores quanto á atuação das indústrias de maneira em geral, sofrem restrições que são importantes levantar para uma melhor meditação sobre esta questão. Essas restrições dizem respeito ao seguinte aspecto: inicialmente, os dados estatísticos indicaram que, mesmo que muitas firmas pequenas não participem de programas formais de Pesquisa Desenvolvimento (P&D), elas têm alguma participação nesse sentido; depois, havendo grande variedade de níveis de tamanhos na classificação grande, faz-se necessário conhecer os seus efeitos dentro destas empresas; ainda mais, que os valores que quantificam a intensidade da Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), medem-no como insumos envolvidos; finalmente, um esforço bem sucedido de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) é uma estratégia administrativa muito importante, como colocam GEORGE & JOLL[2].
Quanto a esta questão do esforço bem sucedido dos trabalhos em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), referentes a uma técnica administrativa, é importante colocar dois problemas fundamentais, como: em primeiro lugar, o que compete ao gerente de pesquisa bem sucedido não é única exclusivamente no que versa sobre as questões técnicas e científicas, porém, quanto a resolver problemas cruciais quanto aos objetivos de marketing e produção da empresa, e; depois, quanto á função gerencial em manter as linhas de comunicação livres para fontes de conhecimento técnico fora da empresa, estando certo de sua importância quanto á posição da empresa, como está em GEORGE & JOLL (1983). A atuação de empresas fora do convívio de uma determinada firma exerce efeitos importantes para esta, portanto, a comunicação é de fundamental importância para o crescimento por aquisições e fusões.
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