Pequenas inovadoras ameaçam gigantes

Por André Facciolli – Diretor da NetBR - pioneira em plataformas de gestão integrada de TI)
HSM Online
03/04/2009

Especialista explica como empresas de tecnologia conseguem penetrar em áreas praticamente reservadas às maiores companhia do mundo.

Embora a indústria de TI esteja entre as mais populosas, tanto em termos de profissionais especializados quanto no número de players de todos os portes, é impressionante o nível de concentração dos fornecedores quando se analisam os grandes ambientes de TI em suas funcionalidades mais importantes.

De fato, se considerarmos as principais disciplinas integrantes destes ambientes, como processamento, storage, gerenciamento de dados, segurança, interfaceamento, interconexão e gerenciamento do ambiente, veremos que não há mais que cinco fornecedores dominantes em cada uma destas funcionalidades, incluindo-se aí o hardware e o software.

Em decorrência, o que se constata mundialmente é que um grupo de poucas dezenas de grandes marcas detém um controle esmagador sobre a quase totalidade das funções críticas, ficando para os pequenos apenas as funções periféricas e disciplinas acessórias.

Uma explicação para este fenômeno está exatamente na criticidade. Quanto mais crítica e robusta é a missão da TI, mais acentuada é a tendência dos gestores a se ancorarem em fornecedores altamente lastreados em garantias de escala, continuidade, evolução e aceitação o mais universal possível.

A situação do CIO que se dá mal ao contratar uma solução da empresa líder é seguramente menos preocupante do que a daquele que errou ao contratar o “entrante”. Embora seja uma adepta pertinaz da inovação, a área de tecnologia da informação nem sempre gosta de primar pelo pioneirismo na adoção de players alternativos.

Fenômeno justificável e de fácil constatação, esta concentração de poucos players no coração da informática não deixa, entretanto, de causar certos transtornos ao usuário.

Que grande empresa não foi seduzida e passou pela adoção de um framework de gerenciamento, com todas as disciplinas (na época em que ITIL nem era tão popular)? Quantas não foram seduzidas pela promessa de grandes retornos de investimentos (ROI) e a diminuição drástica de custo de propriedade, a partir de soluções de grande abrangência? Pois bem: paradoxalmente, ja por volta do ano 2000, grandes analistas de mercado pregavam que a chance de falha da implantação destas soluções era de cerca de 70%.

Entre os transtornos deste tipo de concentração está a elevação dos custos primários dos insumos que decorre, de modo natural, da baixa concorrência. Outro problema facilmente visível, está no cada vez mais demorado “time-to-value”, ocasionado pela dificuldade de manobras pontuais, que é inerente às mega-empresas.

De fato, neste modelo, para que um novo valor se acrescente, é necessário um longo ciclo, por vezes bastante complicado e financeiramente dispendioso. E, finalmente, há aquele efeito de “engessamento”, causado pelas grandes soluções horizontais e de enorme abrangência que estas empresas gigantes entregam a seus clientes.

Se de um lado é confortável e altamente conveniente contar com poucos fornecedores, todos eles com forte reputação e sólidas garantias de continuidade, de outro, as contradições deste modelo não cessam de se avolumar, o que acaba abrindo flancos de oportunidade para novos fornecedores de TI que consigam penetrar nestas brechas.

Uma recente reportagem, da revista americana Networkworld, tratava exatamente do surgimento de novas empresas que focam em soluções de alta sofisticação e alta criticidade e que são capazes de aderir ao ecossistema de TI dos grandes fornecedores.

O apelo destes “invasores” inclui o menor preço primário, bem como o menor TCO e outras vantagens, como agilidade nas mudanças e a ativação de funcionalidades e serviços.

Para serem competitivas e entrar na cidadela das gigantes, estas empresas inovadoras baseiam-se numa estratégia que vem se provando efetiva. Em primeiro lugar, procuram se posicionar em nichos altamente restritos, com forte especialização em tecnologias de ponta. Embora sejam pequenas, estas empresas são altamente proficientes em inteligência estratégica e conseguem se instalar na cabeceira tecnológica, surfando na onda das grandes.

Ou seja: aderem formidavelmente ao legado e agregam a ele um valor que as gigantes de TI só entregariam a custo muito mais impactante e em prazos nem sempre mais competitivos.

Virtualização de data centers, consolidação de servidores, gerenciamento do ciclo de vida dos ativos, gerenciamento do ambiente de TI em real time, integração de ambientes híbridos e gestão avançada de dados... Estes são apenas alguns nichos que as emergentes de TI começam a invadir, iniciando a ocupação de searas antes praticamente privativas das grandes marcas globais.

Na citada reportagem da Networkwolrd tratou-se, por exemplo, da SolarWinds, uma nova companhia, com forte especialização em sofisticadas ferramentas de gerenciamento de performance e monitoramento de falhas em redes, que avança a largos passos junto a usuários que antes tinham de despender esforços desproporcionais ao seu porte para obterem estas soluções junto aos grandes players. Diz a reportagem que a SolarWinds já entra de forma visível também em alguns dos maiores usuários do planeta.

Já em outra reportagem, desta vez na InternetNews (19 de Janeiro de 2009), que traz o título “Virtualization: Doing More Harm Than Good?”, os clientes apontam que existe uma falta de visibilidade (que poderia ser traduzida em funções & referenciado time-to-value). A matéria acrescenta que os produtos das grandes empresas já não são bons o suficiente, pois novas premissas, como desacoplamento das aplicações frente ao hardware, exigem novas formas de gerenciamento, como é o caso da solução BlueStripe.

Na mesma carona, seguem empresas como vKernel, Veeam, a PlateSpin (recentemente adquirida pela Novell) e mais Fortisphere, Idera, Sirana, Commvaut, Kernel, Symark e tantas outras, que embarcam em bloco na estratégia de oferecer alto agregado tecnológico associado a baixo preço e aderência ao legado. Aderência ao legado, esta, que é a principal via de acesso ao budget de TI antes restrito aos grandes.

Ao se introduzirem nestes ambientes já consolidados, os novos players funcionam exatamente como elementos de rápida evolução e flexibilização, oferecendo ao gestor de TI a agilidade, independência e inovação (esta aliás, uma nova premissa) que não existe lá onde eles encontram segurança e garantia de continuidade para os seus investimentos, que são as 30 maiores empresas de TI do planeta.

Brasil tinha 65,7 mil empresas de TI e Comunicação em 2006, diz IBGE

As empresas do setor representavam 2,5% do total de companhias no Brasil em 2006 e seu faturamento cresceu 47,4% de 2003 a 2006

por Valor OnLine

O número de empresas do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) no Brasil era de 65.754 companhias em 2006, uma alta de 18,3% em relação às 55.597 firmas existentes em 2003. As empresas do setor representavam 2,5% do total de companhias no Brasil em 2006.
O faturamento líquido do setor cresceu 47,4% em igual período, atingindo R$ 205,9 bilhões em 2006, enquanto o valor acionado na transformação industrial foi de R$ 82,1 bilhões em 2006, crescimento de 38,1% frente aos R$ 59,4 bilhões de 2003. Os dados constam da pesquisa "O Setor de Tecnologia da Informação e Comunicação no Brasil (TIC) 2003-2006", divulgada hoje (03/04) pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que também mostrou o aumento de 40,7% na quantidade de pessoas ocupadas no setor entre 2003 e 2006, um salto de 478.446 funcionários para 673.024 empregados. Como o aumento do pessoal ocupado foi maior que o crescimento do número de empresas, o tamanho médio de empresa do setor passou de 8,6 pessoas ocupadas por empresa em 2003 para 10,2 pessoas ocupada por companhia em 2006. "Esse indicador é bastante influenciado pelo tamanho médio de empresa do setor de serviços TIC (7,6 pessoas ocupadas em 2006), que é o de maior peso no setor; enquanto a indústria TIC possuía uma média de 88,3 pessoas ocupadas por empresa e o comércio TIC, 23 pessoas ocupadas em 2006", revela a pesquisa do IBGE. Entre as empresas do setor TIC em 2006, 95,5% delas, ou 62.843, se concentravam nas atividades de serviços em 2006, enquanto as companhias industriais eram 3% do total, o equivalente a 1.953 unidades. As firmas ligadas ao setor de comércio eram apenas 1,5%, ou 958. Entre as atividades do setor, a informática representava 92,4% do total de empresas TIC em 2003, fatia que caiu para 89,7% do total. O segundo lugar ficou com as empresas de telecomunicações, que passaram de 2,5% do total de TIC em 2003 para 3,7% em 2006.
(Rafael Rosas Valor Online)

Competitividade responsável interessa a todos nós

Por Ricardo Voltolini*

Como o nome sugere, trata-se de um tipo de competitividade que privilegia o desenvolvimento sustentável, partindo da premissa de que, cada vez mais, os mercados globais recompensarão os modelos de negócio com melhores resultados sociais, ambientais e econômicos. Segundo a AccountAbility, organização inglesa que cunhou a expressão, nações que estimulem práticas comerciais baseadas nesse novo conceito, por meio de políticas públicas, normas sociais e ações de cidadania, certamente obterão sucesso econômico mais consistente.
Competitividade lembra mercado. E mercado remete à noção de lucro. Logo, competitividade responsável é idéia que deriva de uma nova compreensão, por parte dos mercados de que o padrão atual do lucro impaciente, aquele que remunera o investidor no curto prazo, com alta geração de passivo para pessoas (desigualdades, migrações desenfreadas, desrespeito a direitos humanos e corrupção) e meio ambiente (esgotamento de recursos naturais já escassos) chegou a um tal nível de irresponsabilidade que ameaça inviabilizar o que dá sustentação às sociedades. Sem sociedades sustentáveis, os mercados se tornam ilegítimos e enfraquecem.
Para os idealizadores da competitividade responsável, os atuais dilemas sociais como a pobreza, e ambientais, como as mudanças climáticas, representam, mais do que um risco, uma fonte de oportunidades para criação de valor econômico. Sintetizam um novo campo de possibilidades para os negócios que nascerá da capacidade empresarial de inovar em produtos e processos aliada à firmeza de governos na tarefa de criar regulamentações adequadas e encorajar novas formas de colaboração intersetorial.
As projeções são alentadoras. Estima-se que, em 2050, os mercados para tecnologias de baixa emissão de carbono movimentarão U$ 500 bilhões. Garantir, por exemplo, que as mulheres tenham as mesmas oportunidades de trabalho vai gerar U$ 40 bilhões para os países da Ásia e do Pacífico. E adotar práticas de governança e transparência poderá recuperar o prejuízo dos 10% do PIB engolidos todos os anos pela corrupção.
Para definir o nível de competitividade responsável de um país, a AccountAbility criou um índice, a partir de 21 indicadores, divididos em três categorias. Na que se denomina Impulsionadores de Políticas, destacam-se sete medidas relacionadas a políticas públicas que incentivam práticas empresariais responsáveis (tratados ambientais e de direitos trabalhistas, ambiente fiscal, políticas de emprego, empregos para mulheres, regulamentação ambiental e emissão de carbono). A categoria Ação Empresarial compreende sete medidas que se referem a sistemas de gestão focados em governança, preocupações sociais e ambientais (conselhos corporativos, códigos de ética nas empresas, isonomia salarial, padrões de auditoria e contabilidade, treinamento de pessoas, certificações ISO e acidentes de trabalho). Já a de Habilitadores Sociais aborda sete medidas relativas ao ambiente social e político no qual as empresas, governos e organizações da sociedade civil estabelecem cooperação efetiva para a mudança dos mercados (corrupção, engajamento de consumidores, liberdade de imprensa, número de ONGs, liberdades civis e impacto da qualidade do ar e da água para os negócios).
Em pesquisa realizada pela consultoria inglesa, em 2007, com 108 países, o Brasil aparece em na posição de número 56, com (ICR) Índice de Competitividade Responsável de 55. Está literalmente no meio da tabela. Se a amostragem fosse uma classe que tem como melhores alunos a Suécia (ICR de 81.5%), Dinamarca (81), Finlândia (78.7), Islândia (76,7) e Reino Unido (75,8), o Brasil seria um aluno apenas mediano e esforçado. Segundo o estudo que divide os países em quatro clusters (Inovadores, Assertivos, Cumpridores e Iniciantes), figuramos entre os Cumpridores, junto com Índia, México e outras 29 nações que têm avançado na direção de padrões trabalhistas, ambientais e de qualidade internacionais, mas que ainda enfrentam desafios importantes na construção de políticas públicas estimuladoras, na implantação de modelos de gestão socioambientalmente responsáveis e no maior engajamento da sociedade civil.
Aqui, como na maioria dos outros países cumpridores, os governos ainda não se deram conta da importância estratégica da competitividade responsável, muitas corporações seguem apegadas a modelos de negócios perdulários e a sociedade civil não se apercebeu de que esse conceito pode gerar oportunidades de valor não só para empresas mas também pra consumidores e comunidades. Há, portanto, muito trabalho por se fazer.

*Ricardo Voltolini é publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável.

Fonte: http://www.rts.org.br/artigos/competitividade-responsavel-interessa-a-todos-nos/

Competitividade - Definição e Problemas de Mensuração

(Rogério Ceron de Oliveira, 2003-01-12)
Muito se tem discorrido sobre a necessidade de almejarmos a uma competitividade maior, que somente sendo mais competitivos é que vamos obter sucesso, crescimento através da competitividade, etc. Enfim, de tão popularizada e vulgarizada, este termo está se tornando mais um jargão econômico sem significado. Neste contexto, vimos discutir algumas das definições do conceito de competitividade e os problemas de mensuração relacionados à competitividade.
Primeiramente, cabe destacar a complexidade do assunto. Quando utilizamos o termo competitividade, estamos envolvendo uma imensidão de variáveis que fazem com que seja necessário especificarmos o contexto no qual estamos trabalhando, podemos estar falando de competitividade entre empresas, em determinados setores produtivos, numa determinada nação, entre nações, no curto ou no longo prazo, ex-ante ou ex-post, etc. Enfim, a complexidade do assunto obriga-nos a dar um foco a análise, senão podemos incorrer no equívoco de utilizar o termo num sentido tão genérico que perde o seu significado ou relevância.
Iniciaremos essa discussão com algumas das definições dadas à competitividade e seus indicadores mais relevantes, não deixando de comentarmos as limitações de cada definição.
O problema da generalidade excessiva pode ser notado em Chesnais (1981)*, onde define de uma maneira ampla demais a competitividade internacional, caracterizando-a como sendo a capacidade de um país em competir a nível internacional.
Uma abordagem mais especifica e já considerando os problemas de mensuração pode ser encontrado no Global Competitiveness Report do World Economic Fórum, que analisa a competitividade de 80 países. No estudo, competitividade é definida como a capacidade de um país de sustentar o crescimento econômico nos anos vindouros e medida por dois indicadores diferentes mas complementares. O primeiro denominado de Índice de Crescimento Competitivo (Growth Competitiveness Index - GCI) avalia as condições estabelecidas pelas políticas econômicas e instituições públicas de um país, como base para o crescimento econômico dos próximos anos, associadas às condições existentes para a expansão da inovação tecnológica.
O segundo indicador, denominado de Índice de Competitividade Corrente (Current Competitiveness Index - CCI), avalia os aspectos microeconômicos de um país, considerados a partir da análise das empresas, estrutura de mercado e políticas microeconômicas como base para a competitividade presente.

Juntos, os índices de crescimento competitivo (GCI) e competitividade corrente (CCI) procuram avaliar a capacidade de cada economia estudada de competir em ambientes de livre mercado. Podemos perceber que além de uma definição um pouco mais sofisticada, não se limitando aos preços e custos. Utiliza dois indicadores em conjunto, amenizando a limitação que cada índice teria individualmente. Ao longo deste texto daremos ênfase à utilização de indicadores em conjunto como forma de reduzir as limitações de cada índice e abarcar um número maior de variáveis.
Uma definição um pouco diferente, centrada na valorização do capital, porém cuidadosa no sentido de evitar a generalidade excessiva é encontrada em Possas e Carvalho (1990)*, caracterizando a competitividade como "o poder de definir (formular e implementar) estratégias de valorização do capital, desde que baseado em aspectos econômicos e não institucionais".
A tabela abaixo evidência à falta de validade empírica da teoria de preços e custos como fatores determinantes da competitividade.




A tabela acima, demonstra de maneira um tanto quanto óbvia a incompatibilidade da teoria dos custos e preços como causas e/ou indicadores primordiais da competitividade de uma empresa ou país, não há correlação forte, de acordo com os dados da tabela, entre custos, preços e produtividade, principalmente no longo prazo, tal afirmação se baseia nos dados estatísticos apresentados acima, a despeito da redução significativa nos custos de mão-de-obra e nos preços de exportações da Inglaterra, suas exportações sofreram considerável revés. A mesma observação pode ser feita em relação aos EUA, além disso, podemos notar no caso do Japão e Alemanha, que a despeito da elevação de seus custos e preços, suas exportações apresentaram crescimento no período observado,demonstrando que a teoria da competitividade explicada em termos de preços e custos possui inconsistência no nível empírico.
Haguenauer(1989)* agrupou as noções de competitividade em dois grupos: as que privilegiam o desempenho em termos de venda e penetração nos mercados, que se expressam em indicadores de parcela de mercado e sua expansão; e as que buscam as suas raízes na eficiência produtiva, que usam os coeficientes técnicos ou a produtividade como índices. Possas(1997) acredita que o uso dos dois índices em conjunto é uma forma mais adequada de se mensurar a competitividade de uma empresa num determinado setor.
Possas, discorrendo sobre o problema da competitividade no conceito ex-ante e ex-post, caracteriza a competitividade ex-post como o desempenho efetivamente ocorrido do agente em questão. Este depende da competitividade ex-ante e do acerto da estratégia escolhida pela firma. Mas na maioria dos casos o que interessa é a capacidade ex-ante de concorrer num futuro próximo. Possas, propõe a construção de um vetor setorial para determinar a competitividade ex-ante.
Cohen e Zysman afirmam que "competitividade significa o grau em que uma nação pode, em condições de mercado livre e justo, produzir bens e serviços que passem no teste dos mercados internacionais expandindo, simultaneamente, a renda real de seus cidadãos". Abordagem diferente da tradicional, porém muita sagaz no sentido de compreender a competitividade como em meio que objetiva a um fim especifico, não sendo em si mesma o objetivo final.
Um importante comentário deve ser feito aqui, fica óbvio que a utilização de indicadores do tipo market-share e de rentabilidade possuem inconvenientes e se afastam da realidade com grande freqüência, portanto, um modo possível de reduzir estes efeitos negativos seria utilizarmos os dois índices em conjunto, embora ainda possua inconveniências, estas são sensivelmente reduzidas quando comparadas com a utilização dos indicadores individualmente.
Para Possas, tecnologia afeta qualidade e preços, agindo indiretamente no processo de competitividade. Parece cada vez mais latente, a competitividade associada principalmente com a diferenciação dos produtos através da inovação tecnológica e não com preços e custos.
Devemos destacar que a geração de tecnologia per si, não constitui razão de aumento da competitividade de maneira automática e sim, somente com elevada interação e aplicação na redução de custos ou aumento da qualidade nos produtos dos diversos segmentos na qual está inserida, pode trazer algum beneficio em se tratando de aumento da competitividade, seja em termos da empresa ou de um grupo de países. Somente com elevada vantagem em relação à tecnologia antiga, uma nova tecnologia é aplicada e torna-se causa do aumento da competitividade, seja através da significativa melhoria da qualidade do produto ou através de relevante redução de custos ou alterando o paradigma tecnológico do setor, possibilitando uma vantagem comparativa que propicia um sobrelucro durante um período curto de tempo.
Enfim, após a exposição de algumas das definições e indicadores da competitividade das empresas e das nações, podemos perceber que há muita divergência na caracterização da competitividade, aos que abordam a questão de maneira mais superficial não encontram dificuldades em caracterizá-la, entretanto, aos que se aprofundam nas entranhas da questão, percebem que apenas superficialmente a questão é simples ou de fácil mensuração. Podemos notar que o termo competitividade tem uma relação muito próxima com a busca pela valorização do capital, assim, inovação tecnológica, produtividade (afetada pela primeira), atua no sentido de colaborar como o objetivo de aumentar a valorização do capital através de redução de custos ou vantagens de diferenciação que permitam obter uma maior valorização do capital e resistir às ciclos do capitalismo.
Podemos considerar a competitividade como um processo, tendo como causa a concorrência entre firmas ou entre países, tendo como fim, a expansão da valorização do capital, no caso das empresas, e expansão do poder aquisitivo real (em termos internacionais) no caso de países, sendo a inovação tecnológica (seja em produtos, processos ou gestão), afetando os custos e principalmente, diferenciando o produto, os meios para esse fim.

Competitividade Criativa

Por Julio Daio Borges

Ainda hoje, quando falamos em competitividade de países, é possível que prefiramos dar maior destaque a aspectos ligados a incremento tecnológico, políticas macroeconômicas, mercado, acesso à informação, produtos e oferta de recursos. Talvez seja menos comum inserir, na composição da fórmula estratégica de um país, o poder econômico de sua criatividade. No entanto, o fato é que este termo, criatividade, vem se tornando matéria-prima de uma nova indústria que promete, como a revolução industrial prometeu no passado, trazer grandes mudanças nas formas tradicionais em que concebemos a relação entre valor econômico e bens culturais. O fato é que caminhamos, desde o final do século XX, para uma economia cada vez menos concentrada no tradicional modelo industrial, fordista, de produção em massa de bens tangíveis, para uma economia mais ligada à geração criativa de idéias, ou seja, de bens intangíveis. Para usar uma analogia certamente familiar, é como se entrássemos em uma economia menos de hardware e mais de software. Em outros termos, uma economia criativa, ligada ao que autores recentes vêm chamando de indústrias criativas.

O que são essas indústrias? Basicamente, são indústrias formadas pela convergência conceitual e prática entre as artes criativas ou tradicionais, como a joalheria e a dança; as indústrias culturais, à escala de massa, como a televisão, a fotografia, o cinema e o rádio; e as novas tecnologias de informação, principalmente as de base digital ou eletrônicas, como a Internet, o DVD e assim por diante. Consta que a primeira aplicação do termo tenha sido feita, oficialmente, pelo governo do Reino Unido, país que logo reconheceu a importância dessas indústrias na constituição de seu PIB (Produto Interno Bruto) e seu potencial para a renovação de cidades e regiões.

Podemos dizer que o Brasil tem indústrias criativas competitivas e que, apesar do histórico de pouco estímulo que se dá ao empreendedorismo e, mais amplamente, à cultura no país, estamos vivendo uma época cheia de indicações promissoras, mesmo que muitas delas, se é que não a maioria, ainda estejam por se realizar. Vale lembrar também, o impulso das leis de incentivo, a partir de 1994, como a Rouanet, que fez renascer o cinema e que multiplicou, nas metrópoles, os centros culturais. A Internet é um fator decisivo nessa nova fase de globalização das indústrias criativas e o Brasil, mesmo com suas inúmeras vítimas da exclusão digital, tem nela uma boa chance de alavancar sua própria competitividade.

Competitividade Empresarial Sustentável

Grubisich, presidente da Braskem, com uma amostra de resina obtida do etanol de cana-de-açúcar, um produto 100% renovável: o primeiro "plástico verde" certificado no mundo vai ser produzido em escala industrial a partir de 2009

empresa-modelo

Questão de sobrevivência

Como a petroquímica Braskem colocou a sustentabilidade no centro de sua estratégia de expansão dos negócios

Por Betina Moura
Guia Exame de Sustentabilidade 2007

Em seus cinco anos de existência, a Braskem, líder do setor petroquímico na América Latina, fez da autonomia tecnológica um dos pilares de seu negócio. O Centro de Tecnologia e Inovação da companhia possui ativos superiores a 330 milhões de reais, realiza investimentos anuais de 50 milhões de reais e tem como uma de suas principais metas desenvolver polímeros verdes de matérias-primas 100% renováveis.

O primeiro produto com essa característica está saindo dos tubos de ensaio para o mundo real. Trata-se do primeiro polietileno - plástico comum no dia-a-dia, presente em saquinhos de supermercado e em embalagens de alimentos - feito com etanol de cana-de-açúcar. O início da produção do "plástico verde" em escala industrial está previsto para o final de 2009 e deve atender à demanda de setores como a indústria automobilística, de embalagens alimentícias e de cosméticos e artigos de higiene pessoal.

Essa não é a única conquista da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006, a empresa lançou a primeira resina brasileira com nanopartículas - elementos que têm a espessura de um fio de cabelo e garantem aos produtos propriedades físicas superiores, como maiores rigidez e resistência. Graças a novidades como essa, hoje cerca de 20% da receita líquida da Braskem já vem da venda de resinas desenvolvidas nos últimos três anos. "A sustentabilidade está diretamente ligada à rentabilidade e à competitividade da companhia. Não se trata de projetos isolados, mas de algo intrínseco à nossa estratégia de negócios", diz José Carlos Grubisich, presidente da empresa.

A Braskem nasceu em agosto de 2002, quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos aos da Copene, antiga central de matérias-primas petroquímicas localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador. Em pouco tempo, a empresa transformou-se num gigante. Em 2006, faturou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empregos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de 6 milhões de toneladas de bens petroquímicos no ano. Seus produtos são usados na fabricação de grande variedade de itens de consumo, desde escovas de dentes, mamadeiras e mochilas até esquadrias de janelas e componentes automotivos. A tarefa de administrar tudo isso, com processos de alta complexidade e matérias-primas não-renováveis, levou a Braskem a adotar em seu código de conduta um compromisso com o desenvolvimento sustentável. "Com tantos fatores de risco, precisamos trabalhar de forma ininterrupta pela redução de resíduos e pela conservação de energia", diz Grubisich.

DIFUSÃO DE VALORES
Seguindo essas diretrizes, todos os projetos na área de segurança, de saúde e de meio ambiente foram reunidos dentro de um mesmo programa, o Sempre, que recebeu aporte de 153 milhões de reais em 2006, correspondente a 20% do total de investimentos realizados pela empresa. Em seu relatório de sustentabilidade, a Braskem apresenta alguns resultados concretos do programa, como redução de 3% no consumo de energia elétrica e na geração de resíduos sólidos e redução de 2% no consumo de água. Outra iniciativa recente da Braskem foi a criação de uma diretoria de segurança, saúde e meio ambiente. "A finalidade é demonstrar que o assunto é prioritário para nós", diz Roberto Simões, vice-presidente responsável por competitividade empresarial.

Um dos maiores desafios da Braskem agora é fazer com que seus fornecedores de serviços também adotem uma política mais responsável. Para isso, a empresa colocou em prática há um ano o programa Braskem + Parceiros, que tem o objetivo de capacitar seus fornecedores e difundir os valores e processos da petroquímica. No entanto, hoje apenas 52% das empresas parceiras são avaliadas pela Braskem em relação a seus processos de responsabilidade social. "Precisamos ainda permear toda a cadeia com os nossos conceitos", diz Simões.

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Pontos fortes
A sustentabilidade norteia todo o trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento.
Tem um programa para transmitir aos fornecedores os conceitos da empresa e mostrar como toda a cadeia pode se tornar mais sustentável.
Realiza pesquisas para medir a satisfação dos funcionários quanto à política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos
Pouco mais da metade das empresas parceiras é avaliada nos processos de responsabilidade social.
Apesar de previstas no código de conduta, não existem políticas corporativas específicas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção não tem processos de gestão ambiental, de saúde ou de segurança ocupacional certificados.

empresa-modelo

Questão de sobrevivência

Como a petroquímica Braskem colocou a sustentabilidade no centro de sua estratégia de expansão dos negócios

Por Betina Moura
Guia Exame de Sustentabilidade 2007

Em seus cinco anos de existência, a Braskem, líder do setor petroquímico na América Latina, fez da autonomia tecnológica um dos pilares de seu negócio. O Centro de Tecnologia e Inovação da companhia possui ativos superiores a 330 milhões de reais, realiza investimentos anuais de 50 milhões de reais e tem como uma de suas principais metas desenvolver polímeros verdes de matérias-primas 100% renováveis.

O primeiro produto com essa característica está saindo dos tubos de ensaio para o mundo real. Trata-se do primeiro polietileno - plástico comum no dia-a-dia, presente em saquinhos de supermercado e em embalagens de alimentos - feito com etanol de cana-de-açúcar. O início da produção do "plástico verde" em escala industrial está previsto para o final de 2009 e deve atender à demanda de setores como a indústria automobilística, de embalagens alimentícias e de cosméticos e artigos de higiene pessoal.

Essa não é a única conquista da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006, a empresa lançou a primeira resina brasileira com nanopartículas - elementos que têm a espessura de um fio de cabelo e garantem aos produtos propriedades físicas superiores, como maiores rigidez e resistência. Graças a novidades como essa, hoje cerca de 20% da receita líquida da Braskem já vem da venda de resinas desenvolvidas nos últimos três anos. "A sustentabilidade está diretamente ligada à rentabilidade e à competitividade da companhia. Não se trata de projetos isolados, mas de algo intrínseco à nossa estratégia de negócios", diz José Carlos Grubisich, presidente da empresa.

A Braskem nasceu em agosto de 2002, quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos aos da Copene, antiga central de matérias-primas petroquímicas localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador. Em pouco tempo, a empresa transformou-se num gigante. Em 2006, faturou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empregos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de 6 milhões de toneladas de bens petroquímicos no ano. Seus produtos são usados na fabricação de grande variedade de itens de consumo, desde escovas de dentes, mamadeiras e mochilas até esquadrias de janelas e componentes automotivos. A tarefa de administrar tudo isso, com processos de alta complexidade e matérias-primas não-renováveis, levou a Braskem a adotar em seu código de conduta um compromisso com o desenvolvimento sustentável. "Com tantos fatores de risco, precisamos trabalhar de forma ininterrupta pela redução de resíduos e pela conservação de energia", diz Grubisich.

DIFUSÃO DE VALORES
Seguindo essas diretrizes, todos os projetos na área de segurança, de saúde e de meio ambiente foram reunidos dentro de um mesmo programa, o Sempre, que recebeu aporte de 153 milhões de reais em 2006, correspondente a 20% do total de investimentos realizados pela empresa. Em seu relatório de sustentabilidade, a Braskem apresenta alguns resultados concretos do programa, como redução de 3% no consumo de energia elétrica e na geração de resíduos sólidos e redução de 2% no consumo de água. Outra iniciativa recente da Braskem foi a criação de uma diretoria de segurança, saúde e meio ambiente. "A finalidade é demonstrar que o assunto é prioritário para nós", diz Roberto Simões, vice-presidente responsável por competitividade empresarial.

Um dos maiores desafios da Braskem agora é fazer com que seus fornecedores de serviços também adotem uma política mais responsável. Para isso, a empresa colocou em prática há um ano o programa Braskem + Parceiros, que tem o objetivo de capacitar seus fornecedores e difundir os valores e processos da petroquímica. No entanto, hoje apenas 52% das empresas parceiras são avaliadas pela Braskem em relação a seus processos de responsabilidade social. "Precisamos ainda permear toda a cadeia com os nossos conceitos", diz Simões.

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Pontos fortes
A sustentabilidade norteia todo o trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento.
Tem um programa para transmitir aos fornecedores os conceitos da empresa e mostrar como toda a cadeia pode se tornar mais sustentável.
Realiza pesquisas para medir a satisfação dos funcionários quanto à política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos
Pouco mais da metade das empresas parceiras é avaliada nos processos de responsabilidade social.
Apesar de previstas no código de conduta, não existem políticas corporativas específicas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção não tem processos de gestão ambiental, de saúde ou de segurança ocupacional certificados.

Em seus cinco anos de existência, a Braskem, líder do setor petroquímico na América Latina, fez da autonomia tecnológica um dos pilares de seu negócio. O Centro de Tecnologia e Inovação da companhia possui ativos superiores a 330 milhões de reais, realiza investimentos anuais de 50 milhões de reais e tem como uma de suas principais metas desenvolver polímeros verdes de matérias-primas 100% renováveis.

O primeiro produto com essa característica está saindo dos tubos de ensaio para o mundo real. Trata-se do primeiro polietileno - plástico comum no dia-a-dia, presente em saquinhos de supermercado e em embalagens de alimentos - feito com etanol de cana-de-açúcar. O início da produção do "plástico verde" em escala industrial está previsto para o final de 2009 e deve atender à demanda de setores como a indústria automobilística, de embalagens alimentícias e de cosméticos e artigos de higiene pessoal.

Essa não é a única conquista da área de pesquisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006, a empresa lançou a primeira resina brasileira com nanopartículas - elementos que têm a espessura de um fio de cabelo e garantem aos produtos propriedades físicas superiores, como maiores rigidez e resistência. Graças a novidades como essa, hoje cerca de 20% da receita líquida da Braskem já vem da venda de resinas desenvolvidas nos últimos três anos. "A sustentabilidade está diretamente ligada à rentabilidade e à competitividade da companhia. Não se trata de projetos isolados, mas de algo intrínseco à nossa estratégia de negócios", diz José Carlos Grubisich, presidente da empresa.

A Braskem nasceu em agosto de 2002, quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos aos da Copene, antiga central de matérias-primas petroquímicas localizada no pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador. Em pouco tempo, a empresa transformou-se num gigante. Em 2006, faturou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empregos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de 6 milhões de toneladas de bens petroquímicos no ano. Seus produtos são usados na fabricação de grande variedade de itens de consumo, desde escovas de dentes, mamadeiras e mochilas até esquadrias de janelas e componentes automotivos. A tarefa de administrar tudo isso, com processos de alta complexidade e matérias-primas não-renováveis, levou a Braskem a adotar em seu código de conduta um compromisso com o desenvolvimento sustentável. "Com tantos fatores de risco, precisamos trabalhar de forma ininterrupta pela redução de resíduos e pela conservação de energia", diz Grubisich.

DIFUSÃO DE VALORES
Seguindo essas diretrizes, todos os projetos na área de segurança, de saúde e de meio ambiente foram reunidos dentro de um mesmo programa, o Sempre, que recebeu aporte de 153 milhões de reais em 2006, correspondente a 20% do total de investimentos realizados pela empresa. Em seu relatório de sustentabilidade, a Braskem apresenta alguns resultados concretos do programa, como redução de 3% no consumo de energia elétrica e na geração de resíduos sólidos e redução de 2% no consumo de água. Outra iniciativa recente da Braskem foi a criação de uma diretoria de segurança, saúde e meio ambiente. "A finalidade é demonstrar que o assunto é prioritário para nós", diz Roberto Simões, vice-presidente responsável por competitividade empresarial.

Um dos maiores desafios da Braskem agora é fazer com que seus fornecedores de serviços também adotem uma política mais responsável. Para isso, a empresa colocou em prática há um ano o programa Braskem + Parceiros, que tem o objetivo de capacitar seus fornecedores e difundir os valores e processos da petroquímica. No entanto, hoje apenas 52% das empresas parceiras são avaliadas pela Braskem em relação a seus processos de responsabilidade social. "Precisamos ainda permear toda a cadeia com os nossos conceitos", diz Simões.

AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Pontos fortes
A sustentabilidade norteia todo o trabalho da área de pesquisa e desenvolvimento.
Tem um programa para transmitir aos fornecedores os conceitos da empresa e mostrar como toda a cadeia pode se tornar mais sustentável.
Realiza pesquisas para medir a satisfação dos funcionários quanto à política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos
Pouco mais da metade das empresas parceiras é avaliada nos processos de responsabilidade social.
Apesar de previstas no código de conduta, não existem políticas corporativas específicas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção não tem processos de gestão ambiental, de saúde ou de segurança ocupacional certificados.

AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE PELAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE PELAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Eduarda Moraes Silva
Suzana Angelo Tizzo
Valdivina Alves Ferreira


RESUMO

Inseridas em um mercado competitivo as empresas estão buscando diferenciais para conseguirem se manter neste mercado. O que resulta na adoção de ferramentas como a Gestão da qualidade, que visa atingir os objetivos de qualidade das empresas, devido a grande exigência dos clientes. Este artigo tem como objetivo esclarecer no que consiste a qualidade e mostrar as principais vantagens que a empresa obtém com a utilização da ferramenta Gestão da qualidade como diferencial competitivo. A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi à pesquisa bibliográfica, em livros e correios eletrônicos, através desta foi possível identificar as principais vantagens da utilização da Gestão da qualidade, como a melhoria continua, onde a empresa está em constante melhoria em seus processos para que consiga, não só satisfazer as necessidades dos clientes, mas também atender suas expectativas, aumentando assim a satisfação e confiabilidade do cliente, trazendo benefícios também para os clientes internos (funcionários). Foi possível constatar um decréscimo no desperdício de recursos, pois visa um acompanhamento desde o inicio até o término do processo, objetivando um serviço lucrativo e organizado onde as necessidades não são apenas serviços oferecidos, mas o principal diferencial na qualidade em gestão de serviços, alcançando assim o que o cliente espera e deseja.

Palavras-chave: Qualidade, Gestão da qualidade, satisfação do cliente e mercado competitivo.

1 INTRODUÇÃO

As organizações estão adotando ferramentas para se manterem no mercado competitivo que estão inseridas, e uma das principais é a Gestão da Qualidade. Este artigo tem como finalidade esclarecer no que consistem uma das principais ferramentas que as empresas estão utilizando como diferencial competitivo, e apresentar suas principais vantagens.
Esta ferramenta é principalmente analisada por Coltro, no artigo, A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial e Silva em Administração e Gestão pela Qualidade também ressalta a importância deste tipo de Gestão.
Com o aumento da concorrência as empresas estão cada vez mais em uma constante busca da melhoria da qualidade, que em grande parte é obtida pela adoção da ferramenta de Gestão da qualidade. Devido a grande relevância do tema, optamos por aprofundar nossos conhecimentos no assunto através do desenvolvimento deste artigo.
O objeto de pesquisa deste trabalho é identificação das principais vantagens da utilização da ferramenta Gestão da qualidade como diferencial competitivo das empresas brasileiras.
Este artigo tem como objetivo mostrar as vantagens proporcionadas pela Gestão da qualidade às empresas, no mercado competitivo que estão inseridas.
Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica, em materiais como livros e bases de dados eletrônicos. Optamos por esse método devido o pouco tempo destinado à elaboração do mesmo.
A adoção de uma Gestão da qualidade traz inúmeras vantagens para as empresas, mas as principais são o aumento da confiabilidade e satisfação dos clientes, uma continua melhoria no produto ou serviço, um decréscimo nos recursos desperdiçados, além de vantagens para os funcionários.

2 QUALIDADE

Atualmente as empresas estão inseridas em um mercado totalmente competitivo e, para sobreviver elas estão buscando diferenciais, um dos principais é a qualidade, que segundo HARGEAVES, et al (2001, p.12) “a qualidade de um produto ou de um serviço é medida pelo conjunto de características capazes de atender as necessidades implícitas e explícitas do cliente”.
Os clientes estão cada vez mais exigentes, o que os leva a procurar empresas que atendam suas necessidades não somente referente ao produto ou serviço (necessidade explícitas), mas também a forma de atendimento e atendendo as expectativas do cliente (necessidades implícitas), ou seja, eles estão buscando qualidade.
A qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e aumento dos lucros.
2.1 Gestão da qualidade

Neste panorama globalizado e competitivo, os gestores de diversas empresas estão vendo a necessidade de se diversificarem para se destacarem ou até mesmo se manterem no mercado. Diante desta necessidade eles adotam ferramenta que as auxiliam, uma das principais é a Gestão da Qualidade.
Segundo VALERIANO (1998, p.334):

As normas da família ISSO 9000 conceituam gestão da qualidade como comportando “todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios como planejamento da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema de qualidade”.

A gestão da qualidade é uma forma de administrar, visando atingir os objetivos de qualidade da empresa, utilizando meios como a preparação para encontrar as metas de qualidade, ou seja, o planejamento da qualidade; o controle da qualidade que é o encontro das metas da qualidade durante as operações; garantia da qualidade, que consiste na sistematização de atividades que garantam que a empresa irá cumprir os requisitos de qualidade; a melhoria da qualidade, através do rompimento da situação atual.
A gestão da qualidade constitui um fator fundamental para o alcance das metas estratégicas de mercado que estabelecem o planejamento, considerando a estrutura organizacional da qualidade como o alicerce do sistema gerencial da empresa direcionado para o ambiente interno e externo (SILVA, 2002).
As principais funções administrativas de uma organização, planejamento, controle, análise, são aprimoradas pelo processo de gestão da qualidade, através de um modelo que integra todas as áreas da empresa na direção dos objetivos estratégicos definidos pelas necessidades de mercado.

2.2 Vantagens da gestão da qualidade

HARGEAVES et al (2001), argumenta que a adoção do sistema de gestão da qualidade gera confiança na capacidade de seus processos e cria uma base para a Melhoria Continua.
A empresa que opta pela gestão da qualidade estará em melhoria constante, o que aumenta a satisfação e confiabilidade dos clientes (internos e externos), conseqüentemente fortalece a imagem da empresa, pois você terá um produto ou serviço profundamente melhorado. Este é um dos faotres que garante que seus produtos ou serviços são seguros em termos de saúde do consumidor. E segundo HARGEAVES, et al (2001):

O melhor reconhecimento que uma empresa pode ter é, sem dúvida, aquele que parte do cliente, especialmente quando ele volta satisfeito para consumir novamente seus produtos ou serviços. [...], é o cliente quem ajuda o prestador de serviços a aprimorar-se toda vez que o elogia sugere ou critica o serviço que experimenta.


Com a utilização dessa ferramenta ocorre um acentuado decréscimo de recursos desperdiçados, pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da produção, a prevenção é mais barata que a detecção. Com isso há uma oportunidade de aumentar o lucro da empresa.
A gestão da qualidade também traz benefícios para os clientes internos (funcionários), pois com sua implantação há um aumento da capacidade de comunicação, melhor trabalho em equipe, proporciona melhoria no conforto e bem estar dos trabalhadores, menor risco de acidentes de trabalho, consequentemente os funcionários irão trabalhar mais motivados.
No competitivo mercado que as empresas estão inseridas a utilização da gestão da qualidade é uma grande vantagem concorrencial, pois segundo COLTRO (1996) “Uma empresa diferencia-se de seus competidores quando prova algo único que é valorizado pelo cliente, além de oferecer este algo a um preço aceitável”.
A empresa que utiliza a ferramenta Gestão da Qualidade se destaca das demais no mercado, além de ter uma oportunidade de expansão dentro do contexto onde está inserida.

3 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desse trabalho foi utilizada a pesquisa científica, quanto a sua natureza utilizou-se a Pesquisa Básica onde predomina a fundamentação teórica. Quanto aos objetivos prevaleceu à modalidade de Pesquisa Exploratória para proporcionar maior familiaridade com o problema, e fazer um estudo mais detalhado do tema. Foi utilizada a Pesquisa Bibliográfica, quanto aos procedimentos.
Segundo Ruiz (2002, p. 57)

Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige pesquisa bibliográfica prévia, quer a maneira de atividade exploratória, quer para o estabelecimento de status questiones, quer para justificar aos objetivos e contribuições da própria pesquisa.

A pesquisa bibliográfica é de grande relevância para o desenvolvimento de determinadas investigações cientificas, pois após a escolha do tema é necessário fazer uma revisão de bibliográfica do assunto, utilizando livros, periódicos, correio eletrônico, ou seja, material já publicado por pesquisadores que se debruçaram sobre o estudo do tema em questão.

4 CONCLUSÕES

Qualidade pode ser vista como o grau que um produto ou serviço satisfaz as necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Cada vez mais os clientes aumentam as exigências no quesito qualidade, levando as empresas a dependerem dela para sobreviverem. Com isso começa uma busca das empresas para aprimorarem seus métodos, e uma das soluções encontradas são as ferramentas que auxiliam na administração. Entre estas ferramentas podemos destacar a Gestão da qualidade, que é de grande relevância para as empresas que buscam ferramentas para se manterem no competitivo mercado em que estão inseridas.
As empresas que optam por esta ferramenta têm inúmeras vantagens, onde as principais que podemos destacar são a melhoria contínua, a empresa está em constante avanço dos seus processos para que consiga não só satisfazer as necessidades dos clientes, mais também atender as suas expectativas, uma redução no desperdício dos recursos devido a um acompanhamento deste o início até o término do processo. Outras vantagens proporcionadas é a melhoria na comunicação, melhoria no trabalho em equipe, menos riscos de acidentes, entres outras, que beneficiaram também os clientes internos das empresas (funcionários).
Com a adoção desta ferramenta a empresa conseguirá sobreviver a competitividade do mercado, satisfazendo as necessidades dos seus clientes (internos e externos).

Fonte: www.administradores.com.br