O que torna uma empresa competitiva

Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das empresas têm sido enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens.
A abordagem clássica é a “análise da indústria” ou do “posicionamento estratégico”, que tem em Michael Porter seu maior protagonista.
Esta abordagem prioriza a análise dos mercados e da competição e o entendimento da posiçãorelativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formulação da estratégia (Porter, 1980, 1996). Os principais focos de análise são produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada uma abordagem “de fora para dentro”.
Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico incluem uma estrutura analítica relativamente simples mas extremamente poderosa baseada em “cinco forças” e uma matriz dois por dois, em função da qual se caracterizam as estratégias competitivas genéricas.
Essa abordagem, proposta por Michael Porter em 1980, em Vantagem Competitiva, foi posteriormente aperfeiçoada. O próprio Porter, em 1985, já ampliava seu foco com o conceito de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo “as atividades da empresa” como base da vantagem competitiva: “Os drivers para a redução de custos ou para a diferenciação serão identificados a partir das atividades e das ligações entre elas” (Proença, 1999). Como coloca o próprio Porter, “as escolhas de posicionamento determinam não somente quais atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão configuradas, mas também como essas atividades estarão relacionadas entre si” (Porter, 1996). Em outras palavras, ao incorporar questões ligadas à organização interna da empresa, a abordagem do posicionamento competitivo mantém e reforça a perspectiva “de fora para dentro”.
Com o tempo, as críticas à análise do posicionamento estratégico vêm se avolumando. A maior delas diz respeito a sua natureza estritamente estática. Para Proença (999), os frameworks não dão resposta às questões mais cruciais para o tomador de decisão: por que certas firmas foram capazes de construir posições de vantagem e sustentá-las ou falharam na tentativa?
O autor comenta que, “na visão jocosa dos profissionais da área, trata-se de um excelente método para saber por que os outros estão, neste momento, se dando bem e você não”. Também no plano acadêmico as críticas são severas. Por exemplo, D’Aveni (1995), assim como Day &
Reibstein (1998), da Wharton Business School, argumentam que “(...) estratégia é rescentemente dinâmica e complexa”. Usando as metáforas da imitação e da erosão das antagens competitivas no tempo, os autores advertem que “não é mais possível esperar pelo competidor para agir ou reagir”.
Uma abordagem alternativa está sendo construída a partir da “visão da empresa baseada em recursos” (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de referência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui um portfolio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais(cultura, 0rganizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse portfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Para os defensores dessa abordagem(Prahalad & Hamel, 1990; Krogh & Ross, 1995), a definição das estratégias competitivas deve artir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem peracionalizadas e sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essa abordagem como rimordialmente “de dentro para fora”.
“A VBR postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores são mais ucrativas, não porque invistam em barreiras de entrada para 132 Fleury & Fleury – Estratégias Competitivas e Competências Essenciais outras empresas ou porque ofereçam produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos específicos da firma. (...) Como já afirmava Teece, em 1982, a diversificação é menos uma resposta às imperfeições estruturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para capturar rendimentos que são tornados viáveis pelos ativos específicos da empresa” (Proença, 1999). Em outras palavras, diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora mais do que uma informação de fora para dentro; são os recursos da empresa, consubstanciados em competências e capacitações
que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferenciação latente nos mercados.
Outra premissa básica da VBR é de que as firmas diferem de forma fundamental em seus
modos de operar porque cada uma delas possuirá um agrupamento singular de recursos – seus ativos, competências e capacitações específicas.
Dosi & Coriat (2002) observam que “(...) firmas têm formas diferentes de fazer as coisas: se elas são heterogêneas até no modo de realizar tarefas similares, o que não dizer das distinções de grande escala que separam as empresas químicas das automobilísticas, das empresas varejistas, dos hospitais”.
Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da análise da indústria como racionalista e a Visão Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria “fortemente influenciada pela experiência militar” e inadequada para ambientes complexos e de mudanças rápidas. Eles recomendam a adoção da segunda, “a qual deve ser encarada como uma forma de aprendizagem e experiência corporativa em termos de combinar maior eficiência com complexidade e mudanças”.
Dosi & Coriat (2002) assumem que “o que está ocorrendo é o tradicional movimento pendular: o foco sobre as competências e os recursos segue o período no qual as pesquisas sobre estratégia empresarial foi reenergizada por conceitos econômicos retirados da Economia Industrial e que focalizava primordialmente a relação da empresa com o seu ambiente competitivo: esta [nova] perspectiva sobre organizações e aprendizagem organizacional, claramente, retira o foco da análise tanto do posicionamento competitivo do produto quanto da ‘estratégia esperta’ e o recoloca sobre (...) estratégias de aprimoramento das competências”.
Como seria esperado, os defensores do Posicionamento Estratégico reagem: “Em empresas competitivas pode ser enganoso explicar o sucesso a partir da identificação de seus específicos pontos fortes, competências essenciais ou recursos críticos” (Porter, 1996).
Não obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca desenfreada por crescimento, pede serenidade nessa decisão e dá um conselho que parece derivar da VBR: “Uma alternativa é buscar extensões da estratégia que alavanquem o sistema de atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações que os rivais considerem ser impossível combater em bases individiais” (Porter, 1996).
Em síntese, a nosso ver, está havendo convergência entre as abordagens, não obstante uma distinção entre pressupostos (de fora para dentro versus de dentro para fora) ainda marque o campo de disputa entre autores.
Entre as duas, optamos pela abordagem a partir da Visão Baseada em Recursos. A maior crítica a essa abordagem está na dificuldade para a criação do framework analítico (Gilgeous & Parveen, 2001). Para enfrentar esse problema, criamos uma abordagem que procura combinar estratégia competitiva, aprendizagem e formação de competências num modelo dinâmico.
Parece-nos relevante observar que nessa disputa estão envolvidos grandes interesses conômicos; não é apenas uma discussão acadêmica. Para outros detalhes veja Cole (1989) e Miyake (1995).
A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências. A manutenção da relação dinâmica entre stratégia e competência é o principal objetivo dos processos de aprendizagem.